Способы управления и предупреждения конфликтов

       Если различия общности интересов являются причиной конфликта, то необходимо групповое обсуждение целей и задач организации, ее деятельности. Обсуждение должно быть максимально открыто для всех мнений. И, наконец, у всех появится новое общее пространство взаимоотношений, которое приведет к динамизму, обмену мнениями, новому типу мышления. Самое главное, что каждый человек остается самим собой, но вносит свой вклад в общее дело.

5. Решение конфликтов межличностных  взаимоотношений

       Несколько советов для эффективного решения  межличностных конфликтов, связанных  с особенностями личностей:

• Делать акцент на гармоничности отношений и поддерживать ориентир на деловое общение - сотрудничество, общая цель работы или переговоров, выгоды для делового процесса не могут дать повода для возникновения конфликта.
• Выяснить особенности культуры и верований каждого члена коллектива. Поговорить с каждым представителем группы о стиле взаимоотношений и его личном вкладе в работу, помочь увидеть свое поведение "со стороны", преодолеть субъективное мнение о других, объяснить нецелесообразность очень личностного восприятия.
• Будьте честны сами с собой. Следите за своей собственной реакцией на происходящее, за своим поведением, которое должно быть примером для окружающих. Сотрудники непроизвольно стараются копировать в той или иной степени поведение своего начальника. Руководителям важно всегда быть объективными в решениях, отдавать предпочтение принципам, а не личностям.
• Активно взаимодействуйте с неформальными лидерами. Борьба с ними только обострит взаимоотношения, а сотрудничество приведет к положительным результатам.
• Уважение. Только уважительным отношением к другим можно добиться уважения к себе. Необходимо слышать, а не слушать мнения людей, показывать искреннюю заинтересованность в их комментариях и советах.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление конфликтами

           Не все конфликты являются деструктивными. Некоторые проблемы легко обнаруживаются и, если их урегулировать конструктивно, могут привести к большему пониманию и лучшим решениям. Беда в том, что слишком часто мы подходим к разногласиям с позиции выигрыш - проигрыш: мы предполагаем, что в результате одна сторона выиграет, а другая проиграет, поэтому - или они, или мы. Но во многих ситуациях для обеих сторон возможно достижение своих целей, и, следовательно, обе могут выиграть.

     Многие  организационные конфликты потенциально могут прийти к результату выигрыш - проигрыш. Возьмём для примера обсуждение вопроса о зарплате. На первый взгляд это может показаться похожим на конфликт выигрыш - проигрыш: зарплата увеличивается для рабочего в результате больших затрат работодателя. Но если более высокая оплата связана с изменением в практике работы или с введением новых технологий, тогда обе стороны могут выиграть. Вероятность достижение этого результата будет сильно зависеть от ожиданий и понимания вовлечённых сторон.

     Достижение  результата выигрыш - проигрыш является отличным примером конструктивного конфликта. Обе стороны испытывают удовлетворение от достижения (большинства) своих целей, но это возможно лишь в том случае, если конфликт очевиден и существует механизм открытого обсуждения и справедливого принятия решения.

     Вероятность разрешения конфликта зависит от поведения тех, кто в него вовлечён. Чтобы понять это лучше, полезно  классифицировать реакцию людей  на межличностный конфликт по пяти категориям (рис. 2). Эти категории отражают различную степень сотрудничества (тот предел, до которого одна сторона согласна удовлетворить интересы другой стороны) и напористости (тот предел, до которого отдельная сторона согласна отстаивать собственные интересы). 
 
 

 

Рис. 2   Двухмерная модель поведения при конфликте 

       Мы  можем легко узнать эти формы  поведения. Соперничество представляет собой желание удовлетворять собственные потребности за счёт потребностей других. Оно может включать в себя использование официальных полномочий, физических угроз, правил большинства или пренебрежение правами других людей. Такая форма конфликта обычно порождает чувство враждебности и обиды в его жертвах и является крайней формой стратегии выигрыш – проигрыш. Тем не менее иногда она необходима – например, когда речь идёт о здоровье и безопасности или во время кризиса.

       Напротив, приспособление состоит в удовлетворении потребностей другой стороны за счёт твоих и исходит из желания сохранить дружеские отношения. Данная стратегия имеет место, когда качество отношений важнее, чем другие соображения. Однако она может привести к ситуации, когда сохранение дружеских отношений разрушает твои намерения: люди начинают использовать тебя в своих интересах, дисциплиной пренебрегают, принять решение становится трудно, и Вы можете потерять уважение и чувство собственного достоинства. Это также ситуация выигрыш – проигрыш.

       Избегание потенциального конфликта – обычная реакция на конфронтацию, особенно если менеджер испытывает недостаток уверенности в себе или является жертвой стресса. Это приводит к классической ситуации проигрыш – проигрыш, вызывая разочарование и напряжённость, так как проблема подобным образом никогда не будет разрешена. Использование данной стратегии может быть оправданно только тогда, когда проблема не является важной или когда время ограниченно.

       Нахождение  компромисса заключается в получении частичного удовлетворения обеими сторонами. Эту стратегию предпочитают многие менеджеры, так как она позволяет избегать неблагоприятных последствий других видов поведения и особенно полезна в сложных ситуациях и там, где имеется время для ведения переговоров и дискуссии.

       Единственно верной стратегией выигрыш – выигрыш является сотрудничество, предполагающее поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами. Акцент ставится на решение проблемы, а не на личность, обвинение или проступки. От тебя требуется и напористость и сотрудничество; стратегия применима, когда имеется время для создания атмосферы сотрудничества. 
 
 
 
 
 

4. Разрешение конфликтов

      После того как выявилось разногласие  и стало понятно, почему оно возникло, нужно решить, что делать. Для  этого потребуется рассмотреть ряд факторов, в том числе и серьёзность конфликтов, срочность ( необходимо разрешить конфликт быстро или нет), идеальный или предпочтительный результат, собственные власть и предпочтения, сильные и слабые стороны. Если конфликт относительно тривиален или представляет собой «здоровье» разногласие, можно решить, что лучше позволить ему идти своим ходом. Однако если существует опасность обострения конфликта и превращения его в деструктивный, захочется что-то с этим сделать. В общем, имеется три варианта: прогнозировать его, предотвратить его появление или разрешить его.

• Невмешательство. Оно вполне обычно и может быть успешным. Однако всегда существует риск того, что проблема перейдёт в деструктивный конфликт, в случае которого неудачная попытка вмешаться ухудшит ситуацию.
• Предотвращение. Это является идеальной ситуацией, но как этого достигнуть? Ответ таков: во всех случаях ты не сможешь этого сделать. Но шансы предотвратить конфликт увеличатся, если создать климат, в котором люди будут искать решения выигрыш – выигрыш. Можно содействовать этому:

- устанавливая общие цели: выделяя цели более высокого уровня, с которыми могут согласиться все люди; 

- проводя реорганизацию: устраняя конфликты, вызванные структурой, путём изменения ролей или группировок людей; 

- улучшая  коммуникации: можно помочь этому  как формально, перемещая людей  между различными группами, для  того чтобы они не стали  слишком закрытыми, так и неформально,  поддерживая атмосферу обсуждений  и дискуссий.

•   Разрешение. Когда конфликт наносит вред выполнению работы, необходимо вмешаться, чтобы найти решение. Существует несколько аспектов вмешательства:

-  помощь, которая обычно включает  в себя оказание поддержки  людям, разрешение объяснять свои  чувства и побуждение рассматривать свой конфликт в широком контексте; 

-  наказание: людей иногда можно  заставить вести себя по-другому,  используя угрозу дисциплинарного  взыскания; однако это не может  устранить причины конфликта  и проблемы в дальнейшем могут  накапливаться; 

-  ведение переговоров: включает в себя примирение людей, для того чтобы найти решение и договориться, для чего требуются уступки с обеих сторон; переговоры могут оказаться полезными для нахождения оригинальных решений проблемы с помощью использования творческих подходов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Размышляя над проблемой конфликтов, правомерно задать себе вопрос, а что бы с  нами было, если бы в нашей жизни  не было конфликтов вообще? Жизнь, была бы, вероятно, скучна и однообразна, рутина и застой сковали бы нас, а  монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам самые разнообразные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликт.

       Это замечательный шанс проявить себя в  разрешении конфликтной ситуации. Это  не только повысит Вашу самооценку, уверенность в себе, этим Вы заработаете себе авторитет. Ведь далеко не все могут выходить из конфликтных ситуаций достойно. Используйте свой шанс!

    Внешним признаком разрешения конфликта  может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь. Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать различные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.

       Конфликт  не стоит рассматривать как нечто  ужасное, помните, он помогает эволюции сделать очередной виток или  разве любое нововведение не  конфликтует с прошлым укладом? Ну а если конфликт в самом апогее, не паникуйте, вспомните о его конструктивных функциях! 
 
 
 

    Список  используемой литературы 

1. Денисова  О.Г. Возможность прогнозирования  социальных конфликтов/ Вызовы современности  и философия: Материалы «Круглого  стола», посвященного Дню философии  ЮНЕСКО. Кыргызско-Российский Славянский университет / Под общ. ред. И. И. Ивановой. Бишкек, 2004.
2. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2001.
3. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /под ред. проф. В. Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. — Минск, 1998.
5. Тренев Н.Н. Управление конфликтами: учебно-практическое пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999. 
6. Гоптарева И. О возможных механизмах разрешения конфликта // Полис. – 1998. - № 6.
7. Козырев Г. И. Конфликты в органицации: Классификация, причины, последствия, предупреждения, разрешение // Соц.- гуманит. Знания. – 2001. - № 2.
8. Менеджер: Книга 1: Учебное пособие для международного института менеджмента ЛИНК / Пер. с англ. – Жуковский, 2005.