Совершенствование структуры управления нефтяной промышленностью

      Другим  стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более  рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта  нефтепродуктов. Стоит задача: при  сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

      Третье  главное направление долгосрочного  развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием  секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

      Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных  операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений  нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

      Эффективное повышение  качества управления стало  основой нового комплекса мер, необходимых  для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.

      Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании  с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

• реорганизация корпоративного центра;
• реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
• создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

       Стратегическая  задача «ЛУКойла» – посредством  осуществления комплексной программы  реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов  с одновременным внедрением новых  информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

       Программы реинжиниринга включают объединение  информационных ресурсов структурных  подразделений компании и создание интегрированной корпоративной  информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

       На  последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом  на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

• совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
• поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;
• укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
• и другие необходимые меры.

       Реализация  стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста  производственного потенциала и  финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов. 

      Анализ  деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

      - стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру;

      - многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

      На  выбор стратегии оказывает влияние  как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. 

      Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции 

      Таким образом, вертикальная интеграция в  принципе способна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность.

      1. Прежде всего, компания, интегрирующая в свою структуру, к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта и распределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решениям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны. У таких компаний особенно велики постоянные издержки, связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию. Это делает финансовое положение таких компаний в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме того, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально устаревших мощностей.

      2, Могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса, отрицательно воздействуя на инновационно-производственный потенциал компании в целом.

      3. Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Это происходит в том случае, если компания ориентируется главным образом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК вынуждены покупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной продукции, производимой компаниями-конкурентами.

      В целях нейтрализации возможных  негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным  мероприятиям стратегического и организационного характера.

      Одним из важнейших средств нейтрализации  негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях  и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

      На  практике вертикально интегрированные  компании прибегают ко всем указанным  методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная  с основным направлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отраслей.

      Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом.

      Другое  важное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляющим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.

      Широкое распространение получает частичная  интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях.

      Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качества и величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независимыми компаниями.

      Сильное влияние на стратегический выбор  компании за или против вертикальной интеграции оказывают особенности ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях. Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремлением фирмы ослабить зависимость от компаний-поставщиков (в случае "интеграции вниз") или компаний-покупателей продукции фирмы (в случае "интеграции вверх") в случае, если эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия в отношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа к распределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегии вертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмы усилить препятствия на пути доступа реальных и потенциальных конкурентов в сферу ее деятельности и тем самым укрепить свои рыночные позиции. 

      Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных  нефтяных компаний 

      Быстрое развитие вертикально интегрированных  компаний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.

      Источники повышения эффективности в вертикально  интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:

      — возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

      — возможность существенного ускорения  всего цикла материалодвижения  и соответственно ускорения оборота  капитала и окупаемости затрат;

      — возможность экономии на издержках  рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).

      Для обеспечения экономического роста  требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

      Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда  компания не до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста следующие:

      — глубокое внедрение на рынок заключается  в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

      — расширение границ рынка заключается  в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;

      — совершенствование товара заключается  в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

      Интеграционный  рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

      Регрессивная  интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

      Диверсификационный  рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсификации: