Совершенствование структуры управления нефтяной промышленностью

      В процессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

      На  практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом.

      Усилия  Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая  должна обеспечить:

      — единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

      — возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;

      — постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

      — работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

      Важным  направлением перестройки Компании является переход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.

      Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегический и оперативный уровни. На уровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.

      Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата Компании на каждом из этапов проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

      Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:

      — ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

      — постоянное стремление к повышению эффективности производства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

      — хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений  тем, кто несет ответственность  за конечные результаты;

      — постоянную корректировку целей  и программ в зависимости от состояния рынка;

      — необходимость использования современных  информационных технологий, включая  компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных  расчетов для принятия обоснованных и надежных решений. 
 

      Формирование  организационной  структуры компании 

      Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

      Организационная структура должна быть такой, чтобы  обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

      Существует  несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

      Первый  этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

      Второй  этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

      Третий  этап развития компании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.

      Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

      Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях.

      На  шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления.

      АО  «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную  структуру, соответствующую шестому  этапу развития компании. 

      В течение последних десятилетий  многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней сред компании.

      Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии.

      Выбор стратегии развития компании

      Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной  стратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

      В основе общей концепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей путем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

      Разработка  эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную  выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные  конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при принятии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем платить ее придется долгие годы.

      Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии  долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.

      Базовой "философией" стратегического  управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

      Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной  системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, подразумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что развитие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельности, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

      На  этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет  падение "качества" деятельности всей корпорации.

      Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться  ложной и возникает необходимость  разработки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных периодов, например, для современной России, когда множество декларируемых целей не позволяет составить ясное представление о происходящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.

      Следующий шаг - конкретизация целевой установки  применительно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного горизонта планирования и может описываться в виде объемных или структурных показателей.

      Стратегическая  цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение  оптимальной с точки зрения устойчивого  долгосрочного развития компании прибыли.

      Будучи  общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природных), но и текущей деятельности компании.

      В свою очередь, реализация этих решении  предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:

      - использование наличных ресурсов  или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;

      - привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же  целях;