Содержание и структура стратегического управления

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

 

2. Формальный подход к стратегическому управлению

       Согласно теории, стратегия формируется под влиянием двух укрупненных факторов: стратегической ситуации и стратегических целей. Если анализ и предвидение динамики стратегической ситуации представляет собой в некоторой степени формализуемую задачу по прогнозированию, то формулирование цели в большинстве случаев представляет собой не-формализованную задачу, определяемую стратегическим видением руководства. Формализация подходов к постановке стратегических целей организации приводит к их унификации и единообразию, что лишает стратегию уникальности и существенно ослабляет ее роль и значение для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Действительно, если все конкурирующие организации сформулируют одинаковые стратегические цели, проведут одинаковые стратегические исследования, получат, естественно, одинаковые заключения и выводы, на основе которых будут сформированы одинаковые стратегические планы деятельности (в том числе - конкуренции) на базе одних и тех же принципов и методов принятия решений, то подобный стратегический выбор будет неэффективным, поскольку, во-первых, действия каждой организации будут предсказуемы для конкурентов, а во-вторых, сами действия и решения всех конкурирующих организаций будут совпадать. В итоге такой гипотетической ситуации "пата" ни одна из компаний хотя и не обанкротится, но и не получит конкурентного преимущества перед остальными.

Именно такая ситуация сложилась в настоящее время в экономике США. Конкуренция среди консультантов по управлению привела к выделению ведущей "пятерки" и еще нескольких специализированных компаний, олицетворяющих респектабельность и надежность. Но если в области аудита и рейтингов опыт и репутация действительно гарантируют качество результата, то в стратегическом управлении ситуация развивается в противоположном направлении. Сегодня уважающая себя западная компания обязательно в качестве консультанта по управлению имеет представителя консультационной элиты. А поскольку перечень элитных консультантов ограничен, то возникает та самая ситуация стратегического "пата". Поэтому сегодня можно утверждать, что консультанты по стратегическому менеджменту внесли свою лепту в рецессию на Западе. Примером подобных типовых рекомендаций стало сокращение персонала в некоторых крупных американских корпорациях во время недавней рецессии. Консультанты для этих корпораций определили "оптимальный процент", а топ-менеджмент послушно спустил "разнарядку по сокращению" во все структурные подразделения вне зависимости от производственной необходимости и профессиональных качеств персонала. Поэтому, к примеру, в одном подразделении, работающем на конечный результат, сократили ценных сотрудников - при отсутствии выбора, а в другом, вспомогательном, - из нескольких не вполне компетентных сотрудников после сокращения сохранилась их большая часть, пропорционально заданию по сокращению. Об эффективности подобных мер говорить не приходится.

 

2.3 Принципы стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки.

Ориентация на будущее. Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени. Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего. Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компаний всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не должны выходить за рамки согласованной концепции развития компании.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемы. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то можно ставить цели чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери от того, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. Т.е. на начальном этапе может возникнуть такое ощущение будто из-за того, что потратили время на стратегию потеряли в текущей деятельности (и что важно в текущем финансовом результате), но при этом в стратегии успеха не достигли. Поэтому при внедрении стратегического менеджмента очень важно чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает.

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происхо-дит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегиче-ская цель достигается путем детальной последовательной работы. Здесь очень важно понимать, что нужно постоянно

контролировать реализацию стратегии. Чем на более длительный срок разработана стратегия тем больше точек контроля исполнения стратегии должно быть.

 Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации, позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Решение проблем, а не только выполнение функций. Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения. Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей. Для того, чтобы разработать эффективную стратегию необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и про компанию также забывать нельзя. Необходимо отслеживать все узкие места компании, чтобы знать какими внутренним ресурсом сейчас располагает компания, сможет ли она реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компаний. Вот здесь к сожалению очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии.

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение приня-той политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Суть стратегического управления заключается в том что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую ос-новной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Драчева Е.Л. Менеджмент,- М.: «Академия», 2002;
2. Ильин А. И. Экономика предприятия, М.: «Новое знание», 2005
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент/Учебное пособие/ издание-3, Ростов н-Д, 2004
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов, - М: Русская Деловая Литература, 1999
5. Панов А.И. Стратегический менеджмент,- М.: «ЮНИТИ», 2002;
6. Раицкий К.Е. Экономика организации (предприятия), М.: «Феникс»,2004
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений, - М: ЮНИТЕ – ДАНА, 2000
8. Конспект по дисциплине «Стратегический менеджмент».

9.Чернышев М.А., Солдатова И.Ю, Бортник Е.М. и др. Стратегический менеджмент М. 2009г.

10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2003.
12. Комаров Е.В. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21в. – М.: «Управление персоналом», 1999.
13. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.
14. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
15. Попов С.Г. Основы менеджмента – М.: Ось – 89, 2003.