Заинтересованными
лицами в оценке HR-службы являются:
- акционеры,
желающие увидеть в цифрах рентабельность
своих вложений и полагающие, что нельзя
эффективно управлять тем, что невозможно
измерить;
- тон-менеджеры
компании, заинтересованные в выражении
работы подразделений в финансовых или
количественных показателях;
- HR-службы,
стремящиеся оправдать свое существование
и доказать собственную полезность.
Рассмотрим
наиболее часто используемые методы
оценки эффективности HR-службы.
Экспертная
оценка.
Экспертную
оценку сотрудники службы персонала
могут провести самостоятельно. Для
этого необходимо опросить руководителей
смежных подразделений и выяснить, как
они оценивают деятельность HR-службы в
целом, а также работу отдельных направлений:
качество и скорость подбора, качество
проводимых программ обучения и т. д. Такой
опрос целесообразно проводить регулярно
раз в полгода или год. Получив и проанализировав
данные, важно сделать правильный вывод
и повысить качество предоставляемых
услуг. Преимущество такой оценки заключается
в простоте ее реализации и невысокой
стоимости проекта, а недостатком является
неизбежный субъективизм в оценках. насчет
возврата на инвестиции в персонал (ROI)
Данный
показатель рассчитывается по формуле:
ROI
= (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.
Такой
способ оценки является достаточно трудоемким.
В расчетах необходимо учитывать не только
стоимость конкретного мероприятия, но
также и косвенные расходы, связанные
с его проведением, но наиболее сложным
является подсчет дохода от проведенного
мероприятия в области управления персоналом.
Метод
бенчмаркинга.
При
использовании подхода HR-Benchmarking показатели
деятельности HR-службы сравниваются с
аналоги данными других компаний,
работающих на рынке. Внешние консультанты
запрашивают в компаниях –
участниках такого проекта необходимые
данные о качественных и количественных
показателях. После обработки данных компаниям
предоставляется обобщенная по отрасли
статистика, которую нужно сравнить с
собственными показателями НR-деятельности.
В России применение метода бенчмаркинга
еще недостаточно распространено. Это
связано с нежеланием компаний предоставлять
конфиденциальные данные и недоверием
к организаторам таких проектов.
Методика
Джека Филипса
В
западных компаниях при расчете
возврата инвестиций в HR-службу часто
используют методику Джека Филипса,
который предложил пять формул определения
эффективности службы персонала:
- оценка инвестиций
в HR-подразделение = расходы службы персонала
/ операционные расходы.
- Оценка инвестиций
в HR-подразделение = расходы службы персонала
/ количество работников.
- Показатель
отсутствия на рабочем месте = прогулы
+ количество сотрудников, уволившихся
неожиданно.
- Показатель
удовлетворенности = числу удовлетворенных
своей работой сотрудников, выраженному
в процентах. Показатель определяется
методом анкетирования.
- Критерий,
определяющий единство и согласие в организации.
Подсчитывается на основе статистических
данных о производительности и оценке
эффективности труда.
По
мнению консультантов, методика Филипса
успешно работает в компаниях, где
хорошо поставлен регулярный менеджмент,
что в России встречается довольно редко.
Показатели
экономической эффективности деятельности
службы персонала.
Финансовые
показатели:
- Доход человеческого
капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель
продуктивности работников.
HCRF=Доход/FTE,
где
FTE – Full Time Employe – количество заполненных
ставок;
- Экономическая
добавленная стоимость персонала (Human
Economic Value Added), показатель работы менеджмента
компании.
НЕVA=(Доход
без налогов - Стоимость персонала)
/ FTE;
- Себестоимость
человеческого капитала (Human Capital Cost Factor).
HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;
- Добавленная
стоимость человеческого капитала (Human
Capital Value Added), показатель показывает прибыльность
"среднего" работника организации.
HCVA=Доход
- (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;
- ROIчеловеческою
капитала (Human Capital Return on Investment).
HCROI
= Доход - (Затраты - Зарплаты и
премии) / Зарплаты и премии;
- Рыночная
стоимость человеческого капитала (Human
Capital Market Value) показатель полезен для биржевых
аналитиков и экономистов.
НСМV=(Рыночная
стоимость ЧК- Балансовая стоимость)
/ FTE.
Показатели
эффективности функций службы персонала
Приведенные
ниже показатели рассчитываются как
для всего персонала в целом,
так и для каждой из групп сотрудников
(топ-менеджеры, линейные руководители,
специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости
от специфики деятельности самой компании
и характеристик ее организационной структуры:
- Бюджет HR-службы:
- затраты на
обучение как процент от общих затрат
на персонал;
- затраты на
проведение корпоративных мероприятий
как процент от общих затрат на персонал;
- затраты на
внешних провайдеров как процент от общих
затрат на персонал.
- Поиск и подбор
персонала:
- движение
персонала (процент общего количества
увольнений и перемещений от общей численности);
- текучесть
кадров (процент уволенных по собственному
желанию от обшей численности);
- текучесть
среди сотрудников в течение первого года
работы (по собственному желанию, по инициативе
работодателя как процент от общего количества
уволенных);
- процент уволенных
по инициативе работодателя (несоответствие
работника занимаемой должности ил и выполняемой
работе, неисполнение трудовых обязанностей
без уважительных причин, нарушение требований
по охране труда, появление нерабочем
месте в состоянии алкогольного опьянения,
хищения и др.);
- процент уволенных
по не зависящим от воли сторон причинам
(призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть
и др.);
- процент вакансий,
заполненных внешними кандидатами (от
общего числа вакансий);
- конкурс на
место среди внешних кандидатов (чел./место);
- количество
открытых вакансий на одного сотрудника
кадровой службы, занимающегося подбором
(шт.);
- среднее время
заполнения вакансий (дней);
- средние затраты
на заполнение одной вакансии – оплата
труда сотрудников по подбору, стоимость
размещения рекламы, стоимость услуг кадровых
агентств и др. (руб.).
- Мотивация
и стимулирование
- количественные
показатели оценки:
Взаимосвязь
вознаграждения с результатом деятельности
- сумма от
продаж в расчете на одного сотрудника;
- размер прибыли
на одного топ-менеджера;
- фонд оплаты
труда как процент от оборота;
- процент сотрудников,
получающих премии (бонусы), зависящие
от результата труда и рассчитывающиеся
от общей численности сотрудников;
- процент сотрудников,
получающих премии (бонусы), зависящие
от выполнения индивидуальных КPI (от общей
численности сотрудников);
- процент сотрудников,
получающих премии (бонусы), зависящие
от выполнения KPI подразделения/отдела
(от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников,
получающих премии (бонусы), зависящие
от результата деятельности компании
(от общей численности сотрудников);
- наличие в
организации системы грейдов;
- стоимость
льгот и компенсаций как процент от совокупного
компенсационного пакета.
Удовлетворенность
сотрудников:
- доля постоянных
выплат (как процент от общих затрат на
оплату труда);
- соотношение
фиксированной и переменной частей заработной
платы;
- зависимость
роста доходов от роста продуктивности
труда;
- разница в
окладах худших сотрудников и лучших среди
равных по должности;
- показатель
текучести персонала;
- процент увольнений
по инициативе работников (в т. ч. ключевых
сотрудников).
Привлекательность
предложения на рынке:
- ориентация
на рыночный уровень заработных плат при
определении размеров дохода сотрудников
в организации;
- соотношение
фиксированной и переменной частей по
сравнению с конкурентами;
- конкурс на
открытую вакансию;
- коэффициент
принятия предложений кандидатами.
2)
Качественные показатели:
- проведение
опросов удовлетворенности персонала
(периодическое проведение замеров по
заданным параметрам);
- исследование
организационной эффективности;
- экспертные
заключения и наблюдения за рабочим процессом.
- Обучение
и развитие персонала:
- количество
часов обучения на одного нового сотрудника
(в течении первого года работы);
- количество
часов обучения на одного опытного сотрудника
( проработавшего более одного года);
- процент сотрудников,
прошедших обучение в течение года (от
общей численности сотрудников);
- процент сотрудников,
для которых ставятся задачи по развитию
(от общей численности сотрудников);
- затраты на
обучение одного сотрудника (руб.);
- средняя стоимость
одного часа обучения (руб.);
- процент сотрудников,
имеющих индивидуальные планы развития
(от общего численности сотрудников);
- процент сотрудников,
для которых применяется система наставничества
/ коучинга (от общей численности сотрудников);
- процент обучающих
программ, запланированных по результатам
оценки (от общей численности программ);
- стоимость
обучения в процентах к фонду оплаты труда;
- общее число
тренинговых часов;
- среднее число
тренинговых часов на сотрудника.
- Кадровый
резерв:
- процент вакансий,
заполненных входящими в кадровый резерв
сотрудниками (от общего числа вакансий);
- процент позиций,
на которые имеется кадровый резерв (от
общего числа позиций);
- процент резервистов,
получивших повышение в течение года (от
общего состава резерва);
- текучесть
кадров среди резервистов (процент уволившихся
по собственному желанию от общего состава
резерва).
- Оценка персонала:
- процент позиций,
для которых определены KPI и проводится
регулярный мониторинг этих показателей
(от общего числа позиций);
- процент сотрудников,
регулярно получающих оценку своей работы:
опенка по результату, аттестация, формализованная
беседа с непосредственным руководителем
и т. п. (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников,
регулярно получающих оценку своей компетентности:
аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические
методики, формализованная беседа с руководителем
по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
- процент сотрудников,
проходящих независимую оценку: ассессмент-центр,
«360 градусов», индивидуальный ассессмент
(от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников,
изменивших свою должность по результатам
оценки (от общего числа прошедших оценку);
- процент сотрудников,
в отношении которых была изменена система
мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего
числа прошедших оценку).