Служба персонала в системе управления предприятием

     3.Стабилизация. Компания стремится удержать  достигнутые позиции. Появляются  поддерживающие бизнес - отделы, меняется  структурный состав работников. Управлением персонала решаются  новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

     4.Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций  и финансирования приводит к  сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[5. с. 5-6]

     Таким образом, наглядно прослеживается зависимость  функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации. 

     1.2 Структура службы  управления персоналом в общей системе структуры предприятия 

     «Организационная  структура службы персонала зависит  от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом». [5. с. 7]

     «Структура  управления организацией или организационная  структура — одно из ключевых понятий  развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).

     Под углом управления персоналом нам  представляется структура организации  в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры  управления могут быть как отдельные  работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см 10]

     Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

     «Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение  управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [см 7. с. 11]

     В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы может  быть различным. Приведем несколько таких вариантов

     «Вариант 1 – рис 3. Структурная подчиненность  кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой  персонала рассматривается в  рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

     Вариант 2 – рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

     Вариант 3 – рис. 5. Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

     Вариант 4 – рис. 6. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления». [10]

     В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

     «Единый офис.

     Единая  служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей  своей частью расположены в одном  месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

     На  рис. 1 изображена структура службы персонала с единым офисом. Это  достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.

     Разрозненный  офис

     Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

     При такой структуре (рис. 2) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

     Рассмотрим  несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.
2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

     Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

     Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности  сотрудников службы персонала». [см 5. с. 7-8]

     Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации  также различно в зависимости  от масштабов предприятия.

     «В  компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала  чаще всего представлена одним универсальным  менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора (рис. 7), который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

     В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:

• менеджер по подбору, рекрутер;
• менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
• менеджер по оценке;
• менеджер по компенсациям и льготам;
• менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

     В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

     Опыт  большинства компаний показывает, что  на практике специалисты HR-отдела выполняют  более широкие обязанности, чем  отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.

     В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

     В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]

     «Важное место в управлении персоналом принадлежит  руководителю кадровой службы, который  выступает как руководитель по отношению  к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала  кадровой службы, помогает линейным руководителям  при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [7. с. 13] 

     1.3 Оценка эффективности  деятельности НR-службы 

     Стратегической  целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения  эффективности управления ее самым  ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

     Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен

     представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

     Стремление  к ясному пониманию вклада каждого  подразделения организации в  создание прибавочной стоимости  заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.