Шпаргалка по "Экономике"

По количеству главных  предметов труда рабочие процессы бывают простые и сложные. Пример: бурение шпура – простой процесс, выемка угля – сложный.

Рабочие процессы состоят  из операций. Операция – технологически однородная часть рабочего процесса, отличающаяся постоянством предмета труда и применяемого средства труда.

Операциями заканчивается  деление рабочих процессов по технологическому признаку. Дальнейшая дифференциация операций на приемы, а приемов – на движения производится по трудовому содержанию.

Приемом называется часть операции, представляющая законченное действие рабочего, имеющее целевое назначение и отличающееся постоянством взаимодействующих элементов процесса труда - рабочего, средства труда и предмета труда.

Движением называется законченная часть приема, преследующая одну из трех целевых установок: «взять», «переместить», «отпустить».

12. Структура витрат часу у виробничому циклі. Навести практичні приклади по кожній складовій цієї структури.

Рабочее время исполнителя  – это установленная в соответствии с трудовым законодательством продолжительность рабочего дня, в течение которого исполнитель должен находиться на рабочем месте с целью выполнения производственного задания.

Рабочее время исполнителя  подразделяется на время работы и  время перерывов.

Время работы – период, в течение которого рабочий (исполнитель) осуществляет трудовые функции.

Время производительной работы – это время, затрачиваемое  на выполнение работы в соответствии с принятой технологией процесса, технологическим паспортом или производственным заданием.

Время непроизводительной работы – это время затрачиваемое на выполнение работы не вытекающей из содержания процесса и вызываемой отклонениями от установленной технологии и организации выполнения работ; например, разборка завалов в связи с нарушением паспорта призабойного крепления и др.

Время основной работы –  это время, затрачиваемое на выполнение работы, предусмотренной для данной профессии Единым Тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) и обязательной для данного рабочего (группы рабочих) в соответствии с принятой организацией труда и производства.

Ко времени посторонней  работы относятся производительные затраты на выполнение работ, не предусмотренных  для данных рабочих ЕТКС, а также  паспортом норм и расценок, но предусмотренных технологией работ для рабочих других профессий, занятых на данном рабочем месте. Например, уборка породы в штреке для рабочих очистного забоя и др.

Время основной работы подразделяется на время выполнения подготовительно-заключительных операций и оперативное время.

К подготовительно-заключительным относятся операции, необходимые для подготовки рабочего места к выполнению заданной работы и ее окончания (прием и сдача смены, осмотр рабочего места и др.). Продолжительность подготовительно-заключительных операций не зависит от объема выполненной работы.

На шахтах разрабатывающих крутые пласты, затраты времени на передвижение рабочих от ствола к месту работы и обратно относятся к подготовительно-заключительным операциям.

Оперативное время –  это время, которое рабочий затрачивает  непосредственно на изменение формы и качество предмета труда, а также на выполнение действий, непосредственно способствующих этим изменениям. Оно пропорционально объему выполненных работ.

Оперативное время подразделяется на время выполнения основных и вспомогательных операций.

Основные операции определяют содержание и конечную цель каждого рабочего процесса.

Вспомогательные операции сопутствуют основным и обеспечивают их выполнение. Вспомогательные операции повторяются после выполнения определенного объема работы в пределах цикла по данному процессу.

Основные и вспомогательные  операции в комплексе рабочих  процессов подразделяются на перекрываемые и неперекрываемые.

Время перерывов –  это период, в течение которого трудовой процесс не осуществляется, а исполнитель не работает, независимо от характера и причин этих перерывов.

Время перерывов делится  на регламентированное и нерегламентированное.

К регламентированным относятся  перерывы, предусмотренные трудовым законодательством и другими  объективными условиями, учитываемыми в пределах строго обоснованной их продолжительности. К ним относятся перерывы, связанные с отдыхом и личными надобнастями исполнителя, а также перерывы, обусловленные технологией и организацией производственного процесса.

Ко времени нерегламентированных перерывов относится время простоев из-за нарушения трудовой дисциплины (явные потери времени) и сверхнормативное время регламентированных нормативов (скрытые потери), а также время простоев из-за нарушения нормального течения производственного процесса.

К сверхнормативному  времени регламентированных перерывов относится излишнее время на отдых технологические перерывы в работе исполнителя сверх установленного нормативами.

Время использования машин, оборудования подразделяется на время работы и время перерывов.

13. Визначення виробничого процесу з наведенням практичних прикладів, основні елементи виробничого процесу.

 

14. Поняття виробничого циклу та його структура на прикладі реального підприємства.

 

15. Перехід від лінійно-функціональних до дивізіонних структур управління на прикладі підприємств.

 

16. Що є організаційною структурою підприємства? Розкрити сутність лінійної та функціональної структур управління. Навести приклади їх втілення.

Под организационной структурой управления предприятием понимается распределение руководителей, функциональных отделов и служб аппарата управления по различным иерархическим уровням управления с выделением закрепленных за ними функций управления, соподчинённости и подотчётности, набора координационных и организационных связей. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Организационные отношения, складывающиеся между работниками аппарата управления предприятия и его подразделениями, определяют организационную структуру предприятия.

Линейная  организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.

Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).

Преимуществами  организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.

В числе недостатков  линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.

2. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.

Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

17. Що є організаційною структурою підприємства? Розкрити сутність дивізіонної структури управління. Навести приклади її втілення.

Под организационной структурой управления предприятием понимается распределение руководителей, функциональных отделов и служб аппарата управления по различным иерархическим уровням управления с выделением закрепленных за ними функций управления, соподчинённости и подотчётности, набора координационных и организационных связей. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Организационные отношения, складывающиеся между работниками аппарата управления предприятия и его подразделениями, определяют организационную структуру предприятия.

Дивизионная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда.

Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

При дивизионной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

1. по видам производимых продуктов (продуктовая специализация);
2. по группам  потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
3. по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).

Преимуществами  дивизионной организационной структуры  управления являются: гибкое реагирование на изменения внешней среды, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. В то же время дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

18. Що є організаційною структурою підприємства? Розкрити сутність лінійно-функціональної структури управління. Навести приклади її втілення.

Под организационной структурой управления предприятием понимается распределение руководителей, функциональных отделов и служб аппарата управления по различным иерархическим уровням управления с выделением закрепленных за ними функций управления, соподчинённости и подотчётности, набора координационных и организационных связей. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Организационные отношения, складывающиеся между работниками аппарата управления предприятия и его подразделениями, определяют организационную структуру предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха — мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.