Реструктуризация предприятия сервиса

Рассмотрим  факторы, которые влияют на затраты  на перемещение. Таковыми являются количество перемещений и стоимость отдельного маршрута. В свою очередь, последняя  зависит от его длины, расхода  топлива на км, веса груза, цены топлива.

Если  все перемещения осуществляются с использованием услуг транспортных организаций, на стоимость маршрута влиять сложно. Учитывая к тому же рост цены на топливо, следует взять на заметку, что данная составляющая имеет  тенденции к росту. Таким образом, фактором который необходимо планировать и которым необходимо управлять, - это количество перемещений.

От каких  других факторов деятельности зависит  количество перемещений. Очевидно, что, чем больше компания продает и  чем больше она закупает товаров, тем больше должно быть количество перемещений между складами. Хорошо, если такая зависимость есть, и  можно вывести простую (Y = а + bх  – линейная зависимость от одной  независимой переменной, к примеру, объем продаж, или объем закупок) или множественную (Y = а + b1х1 + b2х2 + ... + bnхn – линейная зависимость одновременно от нескольких независимых переменных, к примеру, одновременно от объем продаж и объем закупок) линейную зависимость. Тогда планирование данной статьи затрат выполняется в соответствии с выведенной формулой, а ее контроль, - как по факторам влияния, так и по самому значению затрат. Однако, как было указано, мы рассматриваем более сложный вариант: статья затрат растет непропорционально высокими темпами по сравнению с выручкой, объемами продаж и закупок. Т.е. применить традиционные методы

Для хранения товара предприятие использует собственный склад на востоке и арендует склады в восточной, центральной, западной и южной частях страны. Эксплуатационные расходы компании по собственному складу минимальны, по сравнению с арендой платой остальных складов. Основной товар импортируется большими партиями через таможенный пункт и поступает на таможенно-лицензионный склад Из всех складов, используемых компанией, ТЛС — самый дорогостоящий. Объем каждой поставки превышает размер арендуемой на ТЛС площади, поэтому продукция сразу проходит таможенную очистку и перемещается на один из складов на территории страны.

Главный принцип, применявшийся при принятии решения, на какой склад перемещать товар с ТЛС, заключался в том, что в силу длительного срока хранения товар должен храниться на самых дешевых складах, поэтому сначала заполнялся собственный склад одним видом продукции, затем — более дорогой склад и т.д. Решение о перемещении с ТЛС на региональный склад всегда носило краткосрочный тактический характер: перевозка осуществляется туда, где в данный момент есть место. Впоследствии, в момент реализации, товар с разных складов транспортировался на один региональный склад для комплектации и доставки

Анализ  логистических цепочек и оптимизация  перемещений

Это обусловлено  факторами, которые влияют на затраты  перемещения и доставки. Таковыми являются количество перемещений (доставки) и стоимость отдельного маршрута. В свою очередь, последняя зависит  от его длины, расхода топлива  и цены на него.

Если  все перемещения осуществляются с использованием услуг транспортных организаций, на стоимость маршрута влиять сложно. Учитывая к тому же рост цены на топливо, следует взять на заметку, что данная составляющая имеет  тенденции к росту. Таким образом, единственный путь уменьшения расходов на перемещение — сокращение их количества. Сделать это за счет большей загрузки авто не удастся, поскольку  автомобили и ранее загружались  полностью. Каким же образом можно  этого добиться?

Для получения  ответа на этот вопрос был проведен дальнейший анализ и поиск ответов  на вопросы, которые отмечены в методике Шага 3, как основные вопросы анализа.

По результатам  анализа были сделаны выводы (некоторые  приводятся ниже):

• В маршрутах перемещений существовали нерациональные: Например, продукция первоначально перевозилась с юга (точка импорта) на склад на востоке для хранения, а через несколько месяцев обратно на юг либо на западный склад для доставки клиенту. Наличие таких перемещений было обусловлено тем, что процессы логистики не были синхронизированы с процессом продаж, в компании отсутствовала стратегия перемещений, решения о перемещении принимались сегодня на сегодня, руководствуясь принципом «товар должен храниться на наиболее дешевом складе». Региональные склады заполнялись товаром не равномерно, одна номенклатурная позиция перевозилась на один склад, а не на все склады региональные склады.
• Отгрузка товара клиентов осуществлялась не с ближайшего к клиентам склада, а с того склада, где товар был.
• Сценарный анализ показал, что если товар продается в течение 3-х месяцев с момента импорта, то затраты на перевозку 1 кг товара с ТЛС на собственный склад, его хранение и доставку клиентам в южном, центральном и западном регионах превышают затраты на хранение 1 кг на дорогом ТЛС и непосредственную доставку покупателям. То есть, если продукцию предполагается продать в течение трех месяцев с момента импорта, ее выгоднее оставить на ТЛС до момента реализации.
• С учетом оборачиваемости запасов на складах затраты на хранение грн/кг/день на складах с высокой арендной ставкой оказались ниже, чем на складах с низкой арендной ставкой.
• План продаж составлялся в целом по компании без региональной аналитики.

Реструктуризация  системы управления – повышение  ее эффективности

После проведения анализа были приняты  решения по реструктуризации бизнеса  и оптимизации процесса логистики. Для управления процессами перемещения  и доставки в первую очередь необходимо было разработать и внедрить методики планирования логистической цепочкой, обеспечивающие синхронизацию продаж, управления запасами и закупками, результатом  применения которой будет оптимизация  перемещений и сокращение транспортных расходов. В первую очередь был  изменен принцип, по которому ранее  осуществлялось перемещение товара с ТЛС на склад хранения. Для  предотвращения нерациональных перемещений теперь все перемещения должны были осуществлять не на самый дешевый склад, а сразу на тот региональный склад, с которого в дальнейшем будет осуществляться доставка товара клиенту. Для реализации этого принципа был изменен как сам процесс продаж и процесс его планирования. Все клиенты были сгруппированы и «привязаны» к ближайшему (исходя из плеча доставки) региональному складу. В соответствии с такой группировкой план продаж теперь готовится с дополнительной аналитикой (детализацией) по отгрузке товаров с определенного склада.

Все перемещения  со склада импорта на остальные склады планируются на год, в зависимости  от прогноза реализации с отгрузкой  с определенных складов. При этом на складе импорта в обязательном порядке остается та часть продукции, которая впоследствии будет реализовываться  клиентам, привязанным к этому  складу.

Таким образом, при планировании перемещений  исключаются нерациональные маршруты перевозок. Общее количество перемещений (и, как следствие, логистических  затрат) удалось снизить за счет разработки методики планировании продаж и перемещений, синхронизирующей материальные потоки компании.

В завершении разработанные методики планировании продаж и перемещений были реализованы  в бюджетной системе.

Результаты

Благодаря разработанной методике планирования, предприятие избавилось от нерациональных перемещений и доставок. Анализ фактических данных одного произвольно выбранного месяца года и бюджета, рассчитанного для него на основе данной методики, показал, что экономия расходов по статье «Затраты на перемещение» составит 12 %

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мировой кризис сделал перед отечественными компаниями вновь чрезвычайно актуальным вопросом реструктуризацию и финансовое оздоровление, чтобы не стать банкротом. Объединив все эти элементы, можно  сформировать более полное и четкое определение. Итак, реструктуризация - это юридически значимые действия, которые призваны преобразовать  строение компании для улучшения  ситуации с ее расходами и доходами. Регулируется этот процесс в целом  Гражданским кодексом РФ, вышеупомянутым Законом о реструктуризации кредитных  организаций, а также десятком подзаконных  актов (в основном постановлений  Правительства РФ). 
Прямыми показаниями к внедрению новых форм и методов хозяйствования являются следующие факторы: 
- недостаток денежных средств у фирмы, в том числе оборотных; 
- усиление давления со стороны кредиторов, требующих срочно вернуть им долги; 
- убыточность бизнеса на протяжении длительного срока; 
- потеря конкурентных преимуществ и низкая эффективность компании по сравнению с аналогичными предприятиями по отрасли. 
То есть в условиях финансового кризиса и падения доходности от бизнеса как никогда актуально заняться преобразованием фирмы. Но что именно может принести владельцам компании успешно проведенная реструктуризация, какие преимущества и удобства она гарантирует? 
Итогом благополучно прошедшей реструктуризации могут стать следующие события: 
- увеличение отдачи от бизнеса, рост объемов продаж; 
- повышение управляемости предприятием, увеличение эффективности используемых управленческих решений; 
- получение максимально высокой отдачи от вложенных денежных средств; 
- получение от внешних источников дополнительных финансовых вливаний на выгодных условиях. Радужная картина, не правда ли? Но не все так легко и просто, как может показаться на первый взгляд. Для каждой фирмы реструктуризация, как и любой вынужденный шаг, - это непростой и даже болезненный процесс. Чтобы достичь успеха в этом начинании, придется задействовать немало средств и сил, преодолеть массу новых для компании трудностей, с которыми ей не доводилось встречаться в обыденной жизни. Переломить ситуацию нелегко, но возможно. Ведь цель более чем притягательна - достижение успеха в бизнесе. Конечно, наиболее грамотное решение - это привлечение к проведению реструктуризации специалистов. Для выбора методов проведения мероприятия и достижения оптимальной структуры компании консалтинговые или антикризисные фирмы осуществят ряд действий: 
- проведут полную оценку предприятия для создания целостной картины бизнеса; 
- проанализирует ныне действующую структуру организации и способы управления ее работой, порядок взаимодействия со сторонними компаниями и государственными органами; 
- с юридической точки зрения изучат деятельность фирмы, оценят ее соответствие требованиям российского законодательства; 
- подготовят перечень возможных рисков во всех сферах: административной, налоговой, юридической; 
- составят подробный план реструктуризации с учетом особенностей компании; 
- выработают регламент с описанием действий каждого подразделения; 
- проработают способы контроля и отчетности процесса; 
- будут сопровождать предприятие во время реструктуризации. 
Вопросы реструктуризации сейчас очень актуальны в России - мы активно внедряем в стране рыночную экономику, в которой сильна конкуренция и велики финансовые риски. В нашей стране этот процесс имеет некоторую специфику. В частности, у нас часты злоупотребления в финансовой сфере, встречаются случаи недружественной, насильственной реструктуризации с участием сторонних организаций, заинтересованных в присвоении бизнеса конкурента или партнера. Также не редкость использование не вполне легальных, "серых" схем, неблагонадежность партнеров, несоблюдение прав и интересов акционеров предприятия и т.п. Самые яркие примеры "проблем реструктуризации": 
- возможно использование схемы фиктивного банкротства компании и незаконный сброс активов; 
- поглощение преобразованного предприятия конкурентами (так называемый гринмейл); 
Увы, в нашей стране пока совсем немного специалистов, разбирающихся в столь сложных вопросах, и зачастую основными используемыми методами для реструктуризации бизнеса становятся малополезные шаги. Дело в том, что при попадании в сложную, стрессовую ситуацию люди начинают метаться, не знают, за что хвататься, и пытаются бороться не с причинами, вызвавшими проблемы (неправильно выбрана продукция для производства и продажи), а с их последствиями. Раз товар не покупают и денег не хватает, давайте производить его меньше, уволим часть сотрудников, сократим траты на "прожорливую" рекламу - думают они. Но эта политика в корне не верна! Она крайне малоэффективна и ведет не к упрочению бизнеса, а скорее к окончательной его деградации. Здесь нужно действовать с точностью до наоборот, идти от противного, и это будет более актуально и эффективно. 
В чем же секрет? Существуют объективные законы экономики, которые действуют постоянно, будь то кризис или спокойные годы экономического процветания. Так вот, эти законы не позволяют предпринимать типичные, якобы антикризисные меры без того, чтобы уменьшилась прибыль организации. Снижаются объем продажи и качество продукции, и, как следствие, клиенты утрачивают интерес к компании, конкуренты оттягивают потребителей на себя, процесс движется по нарастающей и в итоге приводит к коллапсу. Вроде бы все делали правильно, пытались спасти компанию, а получилось, как обычно, плохо. 
 
Лучшие специалисты по антикризисному управлению рекомендуют стремиться к увеличению прибыли, делать все возможное для роста конкурентоспособности компании, не ставя во главу угла расходы. Для этого понадобятся сильные маркетинговые ходы и тщательно продуманная стратегия. Суть маркетинга не в том, чтобы удачно сбыть малополезный и никому не нужный товар, а в том, чтобы производить и продавать востребованную продукцию, которую охотно купят потребители. Нельзя не соблюдать законы маркетинга, пиар, реклама - все это вторично. Следует уделить внимание таким вехам, как: 
стратегия развития; ценообразование; позиционирование компании на рынке; создание конкурентных преимуществ; изучение спроса и интересов покупателей; управление ассортиментом продукции; 
Итак, общие рекомендации таковы: не стоит стремиться сократить работников, уменьшить затраты, чтобы в итоге не прогореть; попытайтесь усилить конкурентоспособность продукции Вашей компании, и это приведет к спасению предприятия, сохранению положения и рабочих мест. 
В 2008 - 2009 гг. стало модно использовать такие термины, как "антикризисный управляющий", "реструктуризация предприятия", "финансовое оздоровление". Многие произносят эти слова, но до конца не понимают их смысла и значения.

в нашей  стране используются как эффективные, так и менее продуктивные способы  для выведения предприятий из кризиса и разрешения сложных  ситуаций, в числе которых огромное количество неудовлетворенных кредиторов и даже банкротство. Увы, малополезные методы применяют шире и чаще. Хотелось бы надеяться, что процесс по внедрению  в экономику страны антикризисных  мероприятий встанет на более  стабильные рельсы, а коэффициент  отдачи возрастет. В этом случае руководители предприятий, которые ныне предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления, поймут ошибочность данной политики и станут применять методы, хоть и более затратные и сложные, но приносящие богатый урожай. 
 
 

Библиографический список  

1.   Антикризисное управление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2006. 310с.

2.   Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К^о, 2008. 280 с.

3.   Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.

4.   Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.

5.   Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.

6.  Институт современного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.

7.  Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.

8.  Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.

9.  Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.

10.   Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.

11.  Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.

12.  Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.

13. Консалтинговой группы "Налоговик"26 марта 2011 
Категория - Право и M&A