Реструктуризация предприятия сервиса

Эффективность специализированных компаний по сравнению  с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;  
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;  
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;  
в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Основные  риски, связанные с проведением  реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск  неправильного выбора метода реструктуризации  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если  компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание  задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим  погашением, погашение задолженности  с минимальными издержками, выкуп  прав требований к кредитору с  последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация  может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск  преждевременной оценки результатов  реструктуризации  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск  недостаточной квалификации представителей органов управления компании  
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск  неправильной оценки необходимых для  реструктуризации ресурсов  
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск  низкой мотивации лиц, участвующих  в процессе реструктуризации  
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск  появления негативных социальных последствий  
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и  вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному  стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют  создание новых рабочих мест.

Риск  некачественного юридического сопровождения  проекта  
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Как разработать  и провести реструктуризацию системы  управления?

Для того, чтобы не ограничиваться формулировками общих подходов, рассмотрим этот процесс  на обобщенном примере компаний, занимающихся оптовой продажей импортируемой продукции. Такие компании для осуществления своей деятельности задействуют структуру региональных складов (находящихся либо в собственности, либо арендуемых), и, как правило, имеют высокую составляющую затрат на транспортировку и хранение в общей структуре затрат компаний. В связи с чем и возникает вопрос, а можно ли снизить затраты на транспортировку и хранение?

Финансовый  анализ состояния предприятия

В используемой нами методике финансового анализа, мы основываемся на позиции собственника. Т.е. основные анализируемые показатели – это показатели ROE и ROCE, а вместе с ними четкое разделение деятельности компании на две составляющие: операционную (основную) деятельность и структуру финансирования.

ROE (По первым буквам английского Return On Equity) – рентабельность собственного капитала или мера эффективности использования собственного капитала.

ROCE (По первым буквам английского Return On Capital Employed) - рентабельностью используемого капитала или мера эффективности использования используемого капитала.

Подобное  разделение деятельности компании на операционную и структуру финансирования определяется тем, что для оценки эффективности основной (операционной деятельности) совершенно безразлично  мобилизован капитал для ее обеспечения, т.е. является ли он собственным или  одновременно собственным и заемным  и в каком соотношении. В то же время структура финансирования (источник получения средств) оказывает  влияние на долю прибыли, которая  уходит в банк, а не акционерам. Чем  больше долг компании, тем больше денег  она должна выплатить в виде процентов  и тем меньше остается прибыли, на которую могут претендовать акционеры. Именно показатель ROCE предоставляет  возможность оценить эффективность  операционной деятельности, т.е. насколько  эффективно управляется компания (насколько  эффективно работает операционный менеджмент компании) вне зависимости от источников финансирования деятельности. А взаимосвязь ROCE и ROE показывает влияние структуры  финансирования на капитализацию и  риски бизнеса, т.е. насколько эффективно используется внешнее финансирование для увеличения благосостояния акционеров, с другой стороны, насколько высоки риски компании и акционеров при  использовании внешнего финансирования.

Формулы расчета ROE и ROCE:

Взаимосвязь ROCE и ROE может быть выделена из формул этих коэффициентов:

В русскоязычной  литературе по финансовому анализу  часто в качестве основного показателя для оценки результатов деятельности используют коэффициент ROA (Return on Assets), а между ROA и ROCE ставят знак равенства.

ROA (По первым буквам английского Return on Assets) – доходность на активы.

Однако, такое уравнивание является ошибкой, так как для расчета коэффициентов  берется, как разная прибыль, так  и разный знаменатель.

Формула расчета ROA:

Как видим, для расчета ROCE используется операционная прибыль и Чистый используемый капитал, а для расчета ROA используется прибыль  после уплаты процентов и Активы. Приверженность использования ROA определяется тем, что на основе данного показателя строится формула DuPont, в которой  очень просто формируется взаимосвязь  между ROA и ROE.

Однако, в этой взаимосвязи ROE и ROA, в отличие  от взаимосвязи ROE и ROCE, прослеживается только рычаг влияния – соотношения  собственного и заемного капитала и  скрыто влияние стоимости заемного капитала. Интересно, что с началом  кризиса ROA и ROCE во многих компаниях  показали разные тенденции изменения. Показатель ROA продемонстрировал падение. И это понятно, так как многим компаниям пришлось реструктуризировать  валютные кредиты и перевести  их по текущему курсу, что привело  к увеличению, как процентов по кредитам, так и невыплаченной  части тела кредита в связи  с изменением валютного курса. В  то же время показатель ROCE во многих случаях продемонстрировал рост. И это тоже понятно, так как  компании более тщательно стали управлять оборотным капиталом и затратами. Т.е. повысилась эффективность операционного управления при снижении эффективности управления структурой капитала.

Проанализировав основные показатели, мы переходим  к дальнейшему анализу составляющих этих коэффициентов, в первую очередь  составляющих показателя ROCE, а они  следующие: капиталоотдача и рентабельность деятельности.

Взаимосвязь ROCE, «Капиталоотдачи» и «Рентабельности  деятельности» следующая:

или

Выделив основные бизнес процессы, выполняем  классификацию и анализ затрат. Основные подходы – классификация на переменные и постоянные, на затраты, включаемые (или которые будут включаться) в себестоимость, и затраты периода. Фактически на этом этапе формируется  новая структура Отчета о Доходах  и Расходах. Статьи отчета детализируются и группируются таким образом, чтобы  были выделены статьи, имеющие наибольший вес в структуре затрат. При  этом статьи должны быть помещены в  группу, соответствующую определенному  основному бизнес процессу. К примеру, затраты на транспортировку могут  присутствовать в нескольких процессах  и важно понимать, с каким из процессов эти расходы ассоциированы. Затраты, связанные с транспортировкой сырья классифицируются как транспортно-заготовительные, относятся к процессу Закупки  и, как правило, включаются в себестоимость. Затраты, связанные с перемещением сырья, продукции, товаров между  складами компании относятся к процессу «Хранение запасов» и также должны включаться в себестоимость. Затраты, связанные с доставкой продукции клиентам относятся к процессу «Доставка клиентам». Таким образом, если первоначально в учете затраты на транспортировку фигурировали как одна статья, для дальнейшего анализа, а также для дальнейшего учета (для этого вносятся изменения в систему учета компании) мы детализируем эти затраты в привязке к основным бизнес процессам и классифицируем их на переменные и постоянные, и относимые на себестоимость и затраты периода.

В результате, получаем структуру Отчета о Доходах  и Расходах, в которой выделены наиболее существенные статьи затрат в привязке к основным бизнес процессам  компании. Проводим анализ статей затрат, их доли по отношению к выручке  и динамике изменения за прошедшие 3-5 лет. К примеру, если одной из существенных статей является статья «Затраты на перемещение  между складами» процесса «Хранение» и кроме того, статья растет непропорционально  высокими темпами по сравнению с  выручкой, значит необходимо решить задачу, как улучшить управление бизнес процессом  «Хранение» и соответствующей статьей  затрат. Собственно, данному процессу и статье затрат будет уделено  особое внимание в ходе реструктуризации системы управления.

Бюджетное планирование и лимит затрат

Можно ли использовать принципы управленческого  учета, т.е. найти взаимосвязь затрат и объемов деятельности?