Реализация стратегии предприятия

       Нет точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует  размерам, динамизму, сложности и  личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

       Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в  которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. 

       5. Трудности реализации стратегии предприятия

       Исследование  около 100 американских компаний, проведенное  в 1985 г., а также более поздние  исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [7, с. 90].

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.
2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.
3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.
4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных 
   мероприятий.
5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.
7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.
8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).
9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

       10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, при частных к ее проведению.

       П. Низкий уровень контроля над стратегически  важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.
13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.
14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

       Многообразие  отмеченных проблем объясняет, сколь  сложен процесс реализации стратегии  предприятия. 
 
 
 

6. Матрица БКГ 

ОАО «ХХХ» производит клея. За последние годы фирма выпустила и продала: 

Таблица 1 – Исходные данные для расчета 

      Необходимо, используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

      Для того, чтобы сформировать продуктовую  стратегию предприятия, нужно рассчитать: темп роста рынка по каждому продукту (с помощью индекса темпа роста  за 2002-2003 гг.), относительную долю предприятия  на рынке по каждому продукту, долю каждого вида продукции в общем объеме предприятия за 2003 г. 

      Результаты  сводим в таблицу 2. 

        На основании  матрицы БКГ можно сформулировать стратегию предприятия по отдельным  видам продукции, которые могут  содержать следующие стратегические решения:

1. убрать из производственного портфеля предприятия
2. увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля
3. изменить относительную долю на рынке
4. увеличить инвестирование
5. ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределять денежные средства между отдельными видами продукции

        Рассмотрим полученную диаграмму. Анализируя ее, сформируем продуктовые стратегии по каждому виду продукции и возможные стратегические решения. Вся зона матрицы делится на 4 группы:

      “Звезды.”  Занимают значительную долю на рынке  и имеют высокий темп роста  продаж, что обеспечивает фирме высокую прибыль, но и требует высоких затрат на поддержание таких темпов роста.

      “Дойные коровы.”Высокая доля и низкие темпы  роста продаж. Такие товары имеют  своих постоянных покупателей, поэтому  фирма может обеспечивать значительные объемы продаж без существенных затрат на маркетинг.

      “Трудные  дети” – низкая доля на рынке  и высокие темпы роста объемов  продаж. Доминирующее положение занимают товары конкурентов. Поэтому для  сохранения или усиления позиций  на рынке требуются значительные средства.

      “Собаки”  – нет перспектив, длительное время  на рынке фирма несет затраты  на производство и реализацию продукции. Фирма решает относительного каждого  такого товара, как обеспечить его  продажу или убрать с рынка.

      Исходя  из этого можно сделать выводы: 

       Товары 15,2,9- Звезда – его необходимо оберегать и укреплять, при помощи рекламной компании, совершенствования производства, организации труда. Желательно увеличить объем реализации данного продукта. Они приносят большую прибыль фирме за счет высоких темпов роста продаж и доли на рынке.

       Товары  6,13,5- Трудные дети – подлежат специальному изучению, чтобы установить не могут ли они при соответствующем финансировании стать Звездами, путем увеличения доли рынка.

       Товары  4,14,13,8 – Собаки –поэтому лучшим вариантом будет убрать товары 13,14 с рынка и постепенно снижать производство товаров 4,8, чтобы со временем убрать их из портфеля, налаживая производство других изделий.

       Товары 11,1,7,3,12 – Дойные коровы- имеют большую долю на рынке за счет постоянных покупателей, т.е. прибыль предприятию приносит регулярно. Отказ от одного из товаров означает потерю покупателей,т.к. неизвестно захотят ли они покупать взамен похожий товар. Необходим тщательный анализ и постараться перевести его в разряд Звезд. 
 

       Заключение:

    Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

       Перед тем как обратиться к матрице  БКГ важно убедиться в том, что рост объема деятельности может  быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции  фирмы в конкуренции можно определить по ее доли на рынке. Если эти условия соблюдаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма. 
 
 

Список  литературы: 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002, с.-704
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Москва,1992
3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992