Реализация стратегии предприятия

       Белорусский национальный технический  университет 
 

       Кафедра “Основы бизнеса” 
 
 

       Пояснительная записка

       К курсовой работе 
 

       по  дисциплине “ Менеджмент ” 
 
 

       на  тему “Реализация стратегии предприятия” 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка___________________ А.В. Счастный_________

     (подпись)            (инициалы, фамилия)         (дата)

группа_105410_______ 

Проверил_________________________А.Ф. Зубрицкий________________

     (подпись)        (инициалы, фамилия)              (дата) 
 

       Минск,2004 
 

       Содержание:

Введение

1.  Условия реализации стратегии: структура и система управления.

2. История возникновения и развития современных информационных технологий.

3. Управленческая структура предприятия

4. Оценка стратегического плана

5. Трудности реализации стратегии предприятия

6. Матрица БКГ.

7. Список литературы.

Заключение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

      Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

      Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

      Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

      При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом управлении: стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

      Примером  стратегии первого типа может  служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

      Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие  стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• осуществить переход на групповую форму организации труда.

 
 
 
 
 
 

       1. Условия реализации стратегии: структура и система управления

       Известная консультационная фирма McKincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи-S фирмы McKincey » (strategy, structure, systems, skill, staff, style, shared values). Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) и персонал, стиль управления и культура организации. Данный подход не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, он просто представляет целостный системный взгляд на развитие предприятия и имеет познавательную ценность.

       Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь  стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

       Стратегия устанавливает, как  предприятие должно приспособиться к  внешнему окружению  и использовать свой организационный  потенциал, какие  согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления. 
 

       2. Планирование реализации стратегии

       В соответствии с моделью стратегического  управления стратегия реализуется  через разработку внутрифирменных  планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

       Анализ  опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

       Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

       Во  внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

       Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в  качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:

       *   программа включения новых магазинов  в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей;

       * программа проведения рекламной  кампании с целью продвижения  продукции фирмы через новые  каналы распределения;

• программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;
• программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

       Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации но рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

       Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

       Бюджет  предприятия (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из выручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кредитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необходимо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть планируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во внебюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий, электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям

       Сами  по себе бюджеты представляют собой  простой инструмент Финансового  планирования. Основные сложности связаны  с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а  также использование бюджетов в  контуре управления.