Реализация стратегии предприятия

       Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.

       Важная  проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.

       Исследования  А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard OH Company of California (ныне Chevron}, позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.

1. Принятие новой стратегии.
2. Появление новых административных проблем.
3. Ухудшение результатов функционирования.
4. Разработка новой организационной структуры.
5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

       Централизованная  функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).

       Исследования  других авторов подтверждают вывод  о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
• Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?
• Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?
• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

       В компании, имеющей в своей структуре  бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут  быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут водить несколько производственных подразделений.

       Системы

       По  определению фирмы  под системами в МсКтсеу понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд. Реален риск что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии. Система планирования реализации стратегии рассмотрена в разделе 9.4,

       Отметим, что систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. Обсудим управление ресурсами, исходя из общепринятого функционального деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.

       Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим звеном компании с ее клиентами и конкурентами. Основная его забота — выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприятия. Выбор рыночной позиции — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка компания может провести его сегментацию, с тем чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.

       Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные — товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется, в свою очередь, на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной компании. Отметим, что на российских предприятиях пока отсутствует комплекс маркетинга, развиваются его отдельные составляющие — реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследования рынка. Однако маркетинг пока слабо влияет на товарную политику предприятия и его стратегию.

       Производство. Тип производственной системы предприятия (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

       1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (турбины, уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования и в принципе не подходит стратегия низких издержек.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.
3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.
4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.

       Хорошо  поставленная на предприятии система  управленческого анализа в числе  прочих должна учитывать сложные  взаимозависимости в системе  «издержки—выпуск—прибыль—цена». Что случится с прибылью, если выпуск уменьшится? Если цена будет увеличена? Если издержки снизятся, а выпуск сократится? Важным инструментом анализа взаимосвязей является производственный рычаг (leverage), который отражает воздействие заданных изменений объема продаж на прибыль. Приблизительно 80% корпораций при изучении соотношения между постоянными, переменными затратами и прибылью используют понятие «точка безубыточности» (break-even point), которая представляет собой количество проданных единиц продукции, после которого доход от продаж превышает общие издержки. Указанные понятия, описанные в литературе по финансовому менеджменту, могут дать полезную информацию для принятия стратегических решений.

       Так, фирма с низким уровнем автоматизации  производства и высокой степенью использования ручного труда имеет низкие постоянные затраты и норму безубыточности, но прямая переменных затрат относительно круто идет вверх, описывая ситуацию, которая характеризуется как низкий производственный рычаг. Низкий производственный рычаг препятствует фирме получать сверхприбыль при большом объеме продаж. Преимущество такой фирмы состоит в том, что она может функционировать при небольшом объеме производства и быть прибыльной. С точки зрения стратегии такая фирма должна искать рыночную нишу, для которой она может производить сравнительно малые количества товара.

       Напротив, капиталоемкая фирма, оснащенная сложным  оборудованием, имеет высокие постоянные затраты, относительно высокую норму  безубыточности, прямая ее переменных затрат растет медленно. Преимущество такой фирмы состоит в том, что после прохождения точки безубыточности ее прибыль растет быстрее, чем у менее автоматизированных предприятий. С точки зрения стратегии это означает, что фирма должна найти рыночную нишу с высоким уровнем спроса, где она могла бы продавать большой объем продукции. Изменения в объеме продаж будут иметь усиленное (leveraged) воздействие на прибыль. В период спада фирмы такого типа, вероятно, будут терпеть значительные убытки. Фирмам с меньшей степенью автоматизации в такой период выжить легче, так как уменьшение объема продаж влияет главным образом на переменные затраты. Обычно проще бывает уволить работников, чем распродать специализированные активы.

       Важное  значение при формировании стратегии имеет также информация о состоянии производственного оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного планирования.

       Финансы. Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия (в том числе определяется, пройдена ли точка безубыточности или нет).

       Информационные  системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной фирмы на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также могут являться средством достижения конкурентного преимущества.

       Информационные  системы могут выполнять четыре основные функции:

• быть основой анализа внутренней и внешней среды;
• автоматизировать рутинные операции;
• помогать в принятии традиционных решений (планирование производственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);
• • обеспечивать информацией процесс принятия стратегических решений.

       При оценке сильных и слабых сторон предприятия  необходимо иметь в виду степень  развития информационной системы на предприятии. Информационная система довольно быстро становится стратегическим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды предприятия, а также при реализации его стратегии. 

4. Оценка стратегического плана

       Разработка  и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

       Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратнойсвязи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень ряска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

       После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.