Развитие человеческих ресурсов

   •   использование простых статистических инструментов (гистограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;

   2)  экспериментальная деятельность, которая состоит из систематических исследований и проверки новых знаний. Программы непрерывного совершенствования ("кайзен") — важная характеристика обучающейся организации;

   3)  обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;

   4)  обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко сопровождается выдающимися откровениями ("бессовестная кража идей"). Более формальное название этого процесса — "бенчмаркинг" — описывает организованный процесс выявления компаний с "наилучшей практикой" и последующего анализа возможности и целесообразности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;

   5)  быстрое и эффективное распространение знания по всей организации посредством поддержки людей с новым экспертным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они открыто связаны с реализацией.

   Фокусирование на коллективном решении проблем  внутри организации достигается благодаря использованию командного обучения и метода "гибких систем". При этом рассматриваются все возможные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе.

   Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный  процесс, а не набор дискретных тренинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, организационного обучения и управления знанием. 

2. Стратегия управления знанием.

   Управление  знанием базируется на отношении к знанию как к ключевому ресурсу, включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевантной информации и затем обмен ею для стимулирования обучения. Цель — генерация потока знания и последующее ускорение его движения от организации в направлении ее членов.

   Стратегия управления знанием стимулирует  обмен информацией посредством  взаимодействия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам. Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации  и руководствах к действию. Оно  может перемещаться по организации традиционными методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Важно при этом раскрепощение скрытого знания, что достигается в ходе проведения интервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.

   Интеллектуальный  капитал состоит из "скрытых" активов организации, которые могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последние составляют человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии.

   Стратегия развития интеллектуального капитала, которая концентрируется на максимизации активов и минимизации пассивов, должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Определяются возможности развития способностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения. 

3. Стратегии развития руководящих  кадров.

   Руководящие кадры в своих подходах к повышению  эффективности организации ориентируются на долгосрочную перспективу:

   •   снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;

   •   предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых следует повысить уровень компетентности;

   •   позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и обеспечивают условия для развития, обучения и опыта, для подготовки к более сложным задачам индивидуального и организационного характера;

   •   формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

   Развитие  руководящих кадров должно быть ориентировано  на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого  процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать: какие  руководители ей нужны для достижения стратегических целей; как можно  их привлечь; как развивать наиболее эффективно. Даже акцентируя внимание на значении и целесообразности самостоятельного развития, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения знаний, умений, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

   Способность организации реализовывать деловые  стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Управленческие способности, подчеркивая их масштабность, это:

   •   формулирование амбициозных целей;

   •   разработка товарно-рыночных стратегий, поддерживающих устойчивую конкурентоспособность организации;

   •   создание функциональных стратегий, поддерживающих стратегические амбиции и товарно-рыночные стратегии;

   •   разработка и эффективное использование систем управления организацией;

   •   формирование организационной культуры будущей организации;

   •   структуризация и реструктуризация частей и организации в целом согласно возникающим приоритетам;

   •   повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей производимых продуктов и обслуживания потребителей. Основные виды деятельности по развитию руководящих кадров,

   подлежащие  учету при формулировании стратегии:

   •   анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников;

   •   оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей в соответствии с выявленными потребностями;

   •   разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей. 

4. Стратегии развития "эмоциональной  культуры".

   Понятие "эмоциональная культура" включает: способность осознавать собственные чувства и чувства других людей; мотивировать себя и других,

   управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Наличие высокой степени "эмоциональной культуры" является необходимым качеством успешного лидера.

   Выделяют  такие составляющие "эмоциональной культуры":

   1)  саморегуляция — способность контролировать или переориентировать деструктивные импульсы и настроения и регулировать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат;

   2)  самоосознание — способность осознавать и понимать свои настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих;

   3)  социальная ориентация — способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание культурных различий, принятие разнообразия, обслуживание клиентов и покупателей;

   4)  социальные умения и навыки — мастерство в управлении отношениями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели, способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве изменениями, управление конфликтами, влияние коммуникации, экспертиза в создании и руководстве командами.

   Предложены  следующие шаги, требуемые для  развития "эмоциональной культуры":

   •   оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;

   •   оценка индивидуальных работников для определения уровня их "эмоциональной культуры";

   •   круговая обратная связь как важный источник информации;

   •   измерение готовности к переменам, подготовка людей к повышению уровня "эмоциональной культуры"; 
 

   Заключение.

   Таким образом становится очевидно, что профессиональное развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

   Развитие  человеческих ресурсов является неотъемлемой частью любой организации, будь то туристическая  фирма или промышленный комплекс. Необходимо понимать, что каждый вложенный  доллар, в развитие человеческих ресурсов, приносит огромный прирост, повышая  потенциал развития самой организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Библиографический список. 

1. «Развитие человеческих ресурсов»: Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте, 2006 г. – 432 с.
2. http://www.upramir.ru : «Стратегии развития человеческих ресурсов».
3. http://www.arda.kz.
4. «Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран» Вильховченко Э. / Мировая экономика и международные отношения. 1997. - № 8. - С. 45-53.