Разработка планов и программ маркетинговой деятельности

В плане маркетинга должно быть предусмотрено апробирование альтернативных стратегий для того, чтобы определить наиболее эффективную из них.

Разработка прогноза продаж. Существует 3 основных группы прогнозирования продаж:

                 методы экспертных оценок;

      методы анализа и прогнозирования временных рядов;

      казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию — построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками.

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Разработка бюджета маркетинга. Планы мероприятий позволяют сформировать опорный бюджет. В нем маркетинговые программы и мероприятия, включенные в план маркетинга, трансформируются в расходы и доходы. Планируемая прибыль – разница между объемом продаж и валовыми издержками.

При планировании расходов используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». При методе «сверху вниз» менеджер по товару устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, необходимых для достижения намеченных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса маркетинга.

При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, какие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга  как сумму затрат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж, распределение. Требуемые расходы на маркетинг вычитают из расчетной выручки от продаж, чтобы установить, достигаются ли цели по прибыли. Если цели не достигаются, руководство должно, либо сократить расходы на маркетинг, либо отказаться от товара.

Метод «снизу вверх» применяют чаще, т.к. смету маркетинга подсчитать легче. Однако он может привести к чрезмерно высоким оценкам  расходов на маркетинг, поскольку каждый элемент комплекса маркетинга оценивается отдельно. Кроме того, может быть затруднена интеграция элементов комплекса маркетинга. Преимущество метода «сверху вниз» состоит в том, что при его использовании вначале рассматривают общую сумму расходов, полученную на основании оценки продаж, поэтому легче предупредить завышение затрат на маркетинг.

Прогнозы продаж и расходов позволяют оценивать прибыль от товара. При оценке прибыль следует учитывать все расходы: на разработку, производство и маркетинг.

Можно сразу составить годовой бюджет, однако поквартальный бюджет позволит точнее определить направление работы по выполнению плана маркетинга.

Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графиков поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.

Контроль маркетинговой деятельности. В последнем разделе плана маркетинга намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Он обеспечивает учет обратных связей в текущей маркетинговых деятельности. Контроль маркетинга – создание постоянной систематической и объективной характеристик состояния данного вида деятельности организации. Целью контроля маркетинга является адаптация запланированных инструментов маркетинга к изменениям факторов окружающей среды.

Задачи контроля:

                 установить степень достижения цели (анализа отклонений);

      выяснить возможности улучшения (обратная связь);

                 проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменения условий окружающей среды соответствует требуемой.

Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и организации в целом. Поэтому уже на стадии планирования необходимо предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесса контроля маркетинга включает следующие стадии:

                 установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

                 выяснение реальных значений показателей;

                 сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

                 анализ результатов сравнения;

                 разработка корректирующих действий.

По сути, контроль означает сравнения норм и реального положения.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины организации, уровня разделения труда.

В процессе осуществления контроля, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей могут использоваться методы стратегического и оперативного анализа: маркетинговый аудит, АВС-анализ; SWOT-анализ; портфель-анализ; GAP-анализ; маржинальный анализ и другие методы.

В систематизированном плане маркетинга интегрированы, увязаны и скоординированы все его различные части. Хотя внешне это выглядит простой задачей, важно вспомнить, что фирмы имеют долго-, средне-, и краткосрочные планы; различные стратегические коммерческие подразделения в организации могут требовать отдельных планов маркетинга; каждая часть структуры маркетинга требует планирования.

В таблице представлена примерная схема документа плана маркетинга.

Таблица 2 - Типичная структура документа плана маркетинга.

      Резюме для руководителей представляет собой краткий обзор проекта в целом, включая основные задачи, общие стратегии, фундаментальные выводы и все значительные моменты, имеющие отношение к предлагаемым маркетинговым программам (комплекс маркетинга). Мало у кого из руководителей будет время прочесть отчет целиком, большинство предпочтут «копнуть здесь, копнуть там», поэтому резюме должно быть и кратким, и информативным.

      Цели предназначаются для читателя, дают ему вид на проект. В этой части кратко излагаются все задачи, цели и сроки.

      Описание продукта/рынка необходимо, поскольку не все будут полностью знакомы с продуктами и их рынками, о которых говорится в документе. Эта часть - вводная, она помогает читателю понять план маркетинга.

      SWOT-анализ представляет собой основу любого плана маркетинга, позволяя составить реалистичные и осмысленные рекомендации. Этот раздел входит в основную часть документа и должен представлять собой краткий минимум. Подробные SWOT-анализы (по всем рынкам или странам) и их объяснения приводятся в приложении.

      Основной анализ - сердце всего планирования. Если он будет неполным или  излишне субъективным, рекомендации будут основаны на неверном   представлении о рынке и потенциале организации. Эта часть подводит разумную основу под рекомендуемые программы маркетинга. Она включает в себя резюме анализа рыночных тенденций и рыночной среды, покупателей, позиций конкурентов и их стратегий.

      Стратегии при надлежащем проведении анализа становятся очевидны: какие    целевые рынки наиболее выгодны для организации, каким будет конкурентное или отличительное преимущество на этих рынках, какую позицию должен занять продукт. Изложение стратегии должно быть реалистичным и достаточно подробным для обоснования дальнейших действий.

      Указав стратегические намерения и направления, нужно объяснить ожидаемые результаты в виде объемов сбыта, чтобы показать, почему организация должна следовать предлагаемым стратегиям.

      Рекомендации по маркетинговым программам - кульминация различных видов анализа и заявленных стратегий. Здесь указывают, что конкретно нужно сделать, как и почему. Эта часть представляет собой подробную презентацию предлагаемого комплекса маркетинга, обеспечивающего внедрение стратегий и достижение поставленных целей.

      Документ плана маркетинга может не отражать картину полностью, поскольку это требует взаимодействия со всеми остальными подразделениями организации, однако он обязан указывать на необходимые ресурсы и бюджеты, плюс вопросы капитальных затрат и доходов. Это указывается в разделе финансы/бюджеты.

      Стратегии и маркетинговые программы могут повлечь за собой изменения в других группах продуктов и секторах, в исследованиях и разработках и так далее. Нужно сделать соответствующие операционные выводы.                         

      При использовании приложений основной текст документа остается сжатым и конкретным. В тексте должны присутствовать полноценные ссылки на все  приложения.

3. Виды планов маркетинга

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

Существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

      долгосрочные планы;

      среднесрочные планы;

     краткосрочные планы.

Универсального определения периодов планирования не существует. Долго- и среднесрочные планы часто называют "стратегическими", потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют "корпоративными" или "бизнес-планами", так как они являются руководством для повседневной деятельности. Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5-10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10-20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше чем на 5-7 лет.

Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный "стратегический" план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку "корпоративных" или "бизнес"-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании). Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.