Продуктивність праці та шляхи її підвищення на підприємстві

    У політиці заробітної плати використовують і систему заслуг. Система «оцінки  заслуг» призначена для встановлення заробітної плати працівникам однакової кваліфікації, що мають різні показники якості роботи. Фактори, по яких оцінюються працівники, можуть бути виробничими (виконання норм, рівень браку, використання робочого часу і т.д.) і особистісними (ініціативність, трудова і творча активність, прийняття на себе відповідальності за рішення на виробництві, уміння працювати в колективі і т.п.). Методи оцінки заслуг працівників різні – бальна оцінка, анкетування, експертна оцінка, групування працівників за результатами оцінки їхньої роботи.

Оцінка робіт  широко використовується для управління персоналом компанії з метою планування і формування її основного кадрового  складу. Найбільше поширення вона знайшла в США. Канаді, Великобританії, у Німеччині, Швеції. Практично не застосовується в Японії, Австралії. Оцінка робіт – це інструмент для визначення місця працівника в ієрархії заробітної плати усередині фірми. Вона спирається на порівняння й аналіз вимог досягнення нормативної продуктивності, що диктує робота її виконавцю. Але при цьому не враховуються індивідуальні здібності і зусилля конкретного працівника.

    Стимулювання  підвищення якості робочої  сили направлено на :

1. Залучення  і відбір кадрів при наймі;

2. Систематичну  атестацію кадрів;

3. Закріплення  кадрів на підприємстві;

4. Створення  на підприємстві відповідних  організаційно-технічних та соціально-економічних  умов праці;

5. Матеріальне  стимулювання безперервного росту  професійно-кваліфікаційного рівня  робітників.

    Якщо  здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для організації (досягти загальної мети), то індивід має отримати винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі з’ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим результатам, мотивація ослабне.

    Наступний етап – задоволення потреби і  підкріплення поведінки. Людина досягла  поставленої перед собою мети. Вона сприйме свої дії як правильні і надалі виконуватиме роботу тим же чином.

    Останній  етап – формування нових потреб і пошук способів їх задоволення. В залежності від рівня задоволення  потреби людина припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки способів задоволення потреби наявної. Якщо вона вважатиме, що потреба повністю задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який знайшов позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).

    Однак, поряд із винагородою стимули мають включати в себе і застережні заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка могла б бути шкідливою для організації. Це – штрафні санкції у випадку поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи. Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх уникнути. Тому мотивація грунтується на тому, що будь-які дії індивіда в організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібну сторону.

    Але слід пам’ятати, що переважання стимулів зі знаком “мінус” (стимулів-застережень) є для організації небезпечним, воно не сприяє підвищенню трудового  потенціалу працівників. Водночас слід застерегти і від подібних недоліків, притаманних позитивним стимулам. Вони будуть спонукувати лише той тип поведінки, який спроектований менеджерами (для чого достатньо лише виконувати роботу в рамках критеріїв та обмежень, заданих організацією), залишаючи поза полем своєї дії нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом з власної ініціативи. Враховуючи, що у сучасних умовах конкурентоспроможність будь-якої фірми залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, але і від її здатності досягати синергічного ефекту, що забезпечується правильним поєднанням зусиль менеджерів і потенціалу працівників, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукуючі фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви) співпадатимуть із цілями організації.

    Незважаючи  на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає  однозначного зв’язку (у мотиваційний процес втручається багато випадкових або суб’єктивних факторів – здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо) ефективність менеджменту багато в чому залежатиме від того, наскільки адекватними будуть стимулюючі заходи для того, щоб вмотивовувати працівників до здійснення тих дій, які потрібні для досягнення цілей організації. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, враховуючи зміну структури потреб працівників. Звернемо увагу, що задача керівника – не задовольнити усі потреби співробітника, а створити такі можливості, щоб він міг задовольнити їх сам, працюючи у даній організації. Система мотивування має бути побудована таким чином, щоб співробітник був впевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Необхідно розробити ще цілий комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб. (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості).

    На  сьогодні у сфері мотивації праці  проведено досить багато досліджень, основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій  країні, де більш дієвою завжди вважалась  не система заохочень, а система  санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу, ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого – дозволила би якнайповніше використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже, вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).

    Виділяють такі загальні особливості  ефективного застосування винагород:

1. Визначення  чіткого зв’язку між стратегією  і цілями організації, з одного  боку, та необхідною поведінкою  з іншого. (Перш ніж почати винагороджувати  всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний механізм – винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород слід зв’язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними цілями та цінностями організації в цілому.

2. Ефективне  використання винагород передбачає  існування чітких кількісних  критеріїв, при яких наступає  сам момент винагороди. (Ці критерії  мають сприйматися працівником  як справедливі, досягнення яких  залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.)

3. В якості винагород може виступати все – від збільшення заробітної плати до усної похвали в присутності інших.

4. Винагороди  мають бути різними для різних  співробітників. Помилково вважати,  що одна винагорода буде однаково  мотивувати різних співробітників.

5. Винагорода  має бути привабливою для того, хто її отримує.

    Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах  систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система  має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі – своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників. 
 
 
 
 
 
 
 

                                     Висновок

      Перехід до ринкової економіки вимагає від  підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції  і послуг на основі введення досягнень  науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва тощо. У ринковій економіці фінансові ресурси (капітал) вкладаються у будь-які види діяльності виключно за критерієм максимуму прибутку. Тому рентабельність, тобто ефективність використання капіталу, має велике значення при визначенні фінансових результатів діяльності підприємства. Адже власник капіталу підприємства, його менеджери повинні оцінювати будь-які рішення у сфері управління наявними коштами, порівнюючи витрати з прибутком, тим більше, що фінансові ресурси завжди обмежені певними обсягами, а одержаний прибуток – це фінансовий ресурс для здійснення нових вкладень і одержання нових прибутків.

    В сучасних умовах підвищення продуктивності праці на підприємстві є дуже важливим і складним завданням. Багато підприємств в Україні працюють неприбутково. Тому дослідження продуктивності, а також шляхів її підвищення на підприємстві є дуже важливим і актуальним питанням на даний час.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Список використаної літератури

1. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчпн М.І., Піча Ю.В.  Економіка підприємства - К.: "Каравела"; Львів: "Новий світ - 2000", 2001. - 298 с.

2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия:  Учебное пособие. – М.: Финансы  и статистика, 1998.

3. Економіка  підприємства: Підручник / За заг.  ред. С.Ф.Покропивного – Вид  2-ге. – К.: КНЕУ, 2000.

4. Економіка  підприємства. Збірник практичних  задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.

5. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.

6. Економіка  підприємства: Структурно-логічний  навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001. - 457 с.