Принятие решений саймоном

     Второй  и третий этапы оценки — определение  того, какой уровень результатов  достигнут, как различные варианты управленческих действий повлияют на этот уровень. К заключительному  этапу оценки эффективности —  сравнению результатов по их затратам, можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Г.Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления [14, 4-5].

     В заключение Саймон утверждает, что  в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем  определить эффективность как максимизацию достижения наших целей путем использования ограниченных нейтральных средств.

     Следует отметить, что любое конкретное поведение  есть равнодействующая большого количества предпосылок, и некоторые из них  предписываются социальной ролью. Кроме  этих ролевых предпосылок существуют еще предпосылки другого рода - касающиеся положения в обществе, основой которых является личностное восприятие, самосознание. Они представляют собой личные мнения, убеждения, верования, а также предпосылки, которые характеризуют личность [9, 66].

     Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон отмечает, что все управленческие решения в разной степени «программируются»  и условно располагаются на своеобразном  континууме, который образован двумя полярными типами решений — запрограммированными и незапрограммированными.

     Решения считаются запрограммированными,  если для их принятия существуют определенные правила или процедуры. Обычно «программируются» такие решения, которые принимаются в повторяющихся ситуациях. Это приводит к тому, что при следующем возникновении подобной ситуации используется заранее подготовленная методика, которая экономит время и обеспечивает приемлемое качество решения. Примером могут служить решения, связанные с отбором персонала, ценообразованием, краткосрочным планированием.

     Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Примером могут служить решения, связанные с внедрением новых технологий, реорганизацией фирмы, стратегическим планированием. В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт и способности менеджеров. Вместе с тем незапрограммированные решения требуют разработки новых методик принятия решений с учетом особенностей конкретной ситуации. Г.Саймон отмечает, что «стоимость» принятия незапрограммированных решений очень высока, и поэтому организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.

     К традиционным методам принятия запрограммированных  решений относят использование  знаний, умений и навыков действий в стандартных ситуациях, а также  правил и норм поведения, установленных  как структурой, так и культурой  организации. Эти методы развивались  на протяжении веков и тысячелетий. Однако, по утверждению Г.Саймона, во второй половине XX века произошла революция  в методах принятия решений, которая  сравнима по своему значению с внедрением техники в промышленное производство. Эта революция стала возможной  благодаря появлению современных  количественных методов и компьютерных технологий, которые в прямом смысле позволяют программировать новые, все более сложные решения  путем построения математических моделей  проблемных ситуаций и оценки на этих моделях разнообразных последствий  альтернативных действий. В связи  с этим Г. Саймон не без оснований  делает оптимистичный прогноз о  том, что «автоматические фабрики  будущего будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах» [8, 31; 9, 63-64].

     Таким образом, процесс принятия решений  представлен следующими стадиями: поиск  оснований для принятия решений, анализ возможных вариантов деятельности, принятие управленческого решения  и его реализация. Однако, столкнувшись с проблемой выбора, человек прибегает  к упрощенной модели реальности, основываясь  только на своих ценностях и устремлениях. С последними связано определение эффективности управления как выражение рациональности при принятии решений. Для уменьшения риска предприятие должно использовать «запрограммированные» решения, поскольку «незапрограммированные» решения слишком «дорогостоящие». 

     2.2 УСТРЕМЛЕНИЯ В  ОСНОВЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

     Саймон  утверждает, что управленческие решения  принимаются не с помощью рационального  процесса, а на основе упрощенных представлений  о реальной ситуации. Такое упрощение  объясняется следующими причинами:        

       Во-первых, множество альтернатив, которые может фактически рассмотреть менеджер или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор [8, 26].       

       Во-вторых, информационные, вычислительные и иные возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив [8, 26].       

       В-третьих, цели в процессе принятия решений являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно [8, 26].

     Менеджер  обычно не стремится к принятию наилучшего решения, а выбирает такую альтернативу, которая является удовлетворительной, т.е. достаточно хорошей с точки зрения его целей и предпочтений. Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив.

     Следует отметить, что поиск удовлетворительных решений происходит путем установления так называемых уровней устремлений, или притязаний (aspiration levels), по различным показателям или атрибутам, описывающих свойства альтернатив. Например, формулируя цель принятия решения, менеджер может установить желаемый уровень прибыли, желаемый объем продаж, допустимый уровень риска, допустимые затраты ресурсов и времени. Как только найдена альтернатива, удовлетворяющая всем уровням устремлений, дальнейший поиск прекращается, и эта альтернатива принимается в качестве окончательного решения. Если в распоряжении менеджера имеется несколько альтернатив, приводящих к удовлетворительным результатам, то он выбирает наилучший из этих вариантов. Однако существуют случаи, когда ни одна из альтернатив не приводит к должному уровню устремлений. В этом случае возникает три совершенно различных варианта поведения:  

     Во-первых, лицо, принимающее решение, может продолжить поиск альтернатив, которые соответствуют его устремлениям [9, 55-56];

     Во-вторых, если человек не может достигнуть некоторого удовлетворительного для него положения, то уровни устремлений могут пересматриваться в сторону понижения, чтобы стать практически достижимыми [9, 55-56];

     В-третьих, если первые два механизма не приводят к выбору приемлемой альтернативы, то «рациональное адаптивное поведение» человека заменяется на «эмоциональное» поведение (например, апатию или агрессию), которое блокирует возможность принятия удовлетворительного решения [9, 55-56].       

     Если  ни одна из альтернатив не приводит к результатам, которые удовлетворяют  имеющиеся устремления, теория предсказывает  два качественно различных типа поведения: в коротком периоде - поиск  нового направления и пересмотр  ориентиров, в длительном - то, что  мы назвали выше «эмоциональным» поведением, и то, что психологи склонны считать неврозом [9, 55-56].

     Согласно  концепции ограниченной рациональности, «удовлетворительно работающие» менеджеры  в процессе принятия решений обходятся  без поиска и анализа всех возможных  альтернатив и пользуются относительно простыми правилами здравого смысла, что значительно упрощает их жизнь [12, 2].

     Таким образом, потребители стремятся  к некоторому удовлетворительному  состоянию, а фирмы стремятся  к некоторому удовлетворительному  уровню продаж  или прибыли. Причем они постепенно поднимают или опускают уровень устремлений, в зависимости от того, превышают ли результаты намеченную цель  или «не дотягивают» до нее. Не максимизация, а сатисфакция (т.е. удовлетворение собственных интересов) – вот принцип действия потребителя или управляющего. 

     2.3 ОСНОВАНИЯ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

     2.3.1 КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ  И ФОРМИРОВАНИЕ  ОЖИДАНИЙ 

     Следует заметить, что конфликт интересов  находится в самой сердцевине экономической теории, и то самое  предположение о "всезнающей" рациональности, которое прекрасно  работает при изучении экономики, где  конкуренция является реальностью, неприменимо к конкуренции и  немногих. Основная трудность состоит  в том, что свойство рациональности требует, чтобы кто-то обладал более  высокой способностью просчитывать, чем все остальные, и совершенно ясно, что для всех субъектов это требование невыполнимо [9, 58-60].

     Стоит заметить, что в сложных ситуациях, скорее всего, будет наблюдаться значительное различие между реальными условиями принятия решений (т.е. тем, как видит их независимый наблюдатель) и тем, как эти условия воспринимаются непосредственными участниками событий. Сам анализ может быть либо нормативным, т.е. построенным на изучении всего спектра последствий, которые должны быть учтены при принятии решений в подобных ситуациях, либо дескриптивным, исследующим вопросы о том, какие особенности ситуации в первую очередь будут приняты во внимание конкретными лицами и какое представление о ситуации в целом эти действующие лица сумеют выработать.

     По  поводу организаций можно утверждать следующее: число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности  той или иной организации, так  велико, что можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних  и внутренних обстоятельств возникают  новые ситуации; «обучение» в форме реакции на воспринимаемые последствия – это основной способ проявления рациональности.

     Таким образом, делается вывод о необходимости  изучения не только объективных условий  окружающей среды, но и особенностей поведения рационально действующих  лиц при неопределенности и сложности  мыслительных процессов. Значение имеет  не только рациональность выбора в  смысле адекватности выбранных решений, но рациональность процедур, т.е. «эффективность (в пределах человеческих когнитивных  возможностей и ограничений) процедур, используемых для решений выбора», процедур принятия решений [8, 26-27].

     Хотя  будущее не может предопределять настоящее, однако то, что мы ожидаем  в будущем, может и должно являться частью оценки настоящего.

     Долгое  время внимание, которое уделялось  экономистами рациональности процедур как особой категории, отличной от рациональности выбора, обусловливалось главным  образом проблемами неопределенности и ожиданий. Простой принцип максимизации полезности или прибыли не мог  быть применен к ситуациям, где оптимальные  решения зависели от неопределенных внешних обстоятельств или от действий других рациональных экономических  субъектов.

     Работа  по исследованию механизма формирования ожиданий представляет собой значительное расширение границ классической теории, так как, вместо того чтобы рассматривать  внешнюю среду как данную, известную  принимающему решение, она включает в теорию процесс приобретения знаний о внешней среде. Этим она побуждает  нас включать в модель «экономического человека» его свойства как обучающегося, оценивающего, исследующего, перерабатывающего информацию организма [9, 60-62].

     В реальной жизни при принятии решений  учитываются цели и оценки, факты  о состоянии среды и выводы, полученные на основе этих оценок и  фактов. Стремления и ценности могут  быть простыми и сложными, совместимыми и противоречивыми; факты могут  быть реальными или предполагаемыми, основанными на наблюдениях или  сообщениях других; выводы могут быть действительными или ложными. Весь процесс в целом может быть в переносном смысле назван процессом "рассуждения", где оценки и  факты служат предпосылками, а решение, которое, в конце концов, получается, выводится из этих предпосылок. Сходство процесса принятия решений с процессом  логического рассуждения - это только метафора, потому что используются совершенно разные правила для того, чтобы определить "действительные" предпосылки и приемлемый вид  вывода. Эта метафора полезна, поскольку  подводит нас к тому, чтобы принять индивидуальные предпосылки решения за единицу описания, а через это к пониманию такого взаимопереплетения воздействий, которые оказываются на единичное решение, но без обязательного предположения о рациональности, ограничивающего классическую теорию выбора.