Принятие решений саймоном

     Таким образом, «предположение о максимизации прибыли имеет серьезные основания. Фирмы, существующие в течение длительного периода, в значительной мере заботятся о получении прибыли независимо от того, чем еще занимаются их руководители. Например, фирма, субсидирующая каналы общественного телевидения, может показаться совершенно бескорыстной. В действительности же такая благотворительность отвечает долговременным  финансовым интересам фирмы, так как это вызывает расположение к ней и к ее товарам» [7, 283].

     Итак, основной целью деятельности фирм в  рамках модели «экономического человека»  является упрочнение ее позиций на рынке, прежде всего за счет максимизации прибыли. Ориентируясь при выборе решения на минимально возможный уровень затрат, фирма, как правило, рассматривает эту задачу не как самоцель, а как средство решения более общей задачи - максимизация прибыли. Эта цель является главной для любой фирмы, даже если она не формулируется в виде ведущего мотива ее деятельности. 

     1.3 КРИТИКА КЛАССИЧЕСКОЙ  ТЕОРИИ Г.САЙМОНОМ 

     «Классическая теория фирмы» утверждала, что менеджеры  принимают решения на основании  полной рациональности. До исследований Г. Саймона эта теория предполагала, что любые действия фирмы в  условиях свободной конкуренции  являются объективно рациональными. Такая  модель описывает поведение рационального  или «экономического человека», который, сталкиваясь с разнообразными сложностями реального мира, всегда выбирает наилучший из возможных курсов действий с единственной целью — максимизировать свою прибыль. При этом предполагается, что «экономический человек» знает все возможности выбора и способен «просчитать» все последствия каждой альтернативы. Г. Саймон подверг резкой критике данный подход с его «абсурдно всеведущей рациональностью» и блестяще доказал, что подобная модель крайне далека от реальности. Основные замечания Г. Саймона сводятся к следующим положениям :       

       Во-первых, модель «экономического человека» оставляет неясным, какая прибыль должна максимизироваться — долгосрочная или краткосрочная. Например, тактические решения, обеспечивающие максимизацию краткосрочной прибыли, очень редко бывают оптимальными в долгосрочной перспективе. И наоборот, стратегические решения, устремленные в будущее, как правило, приводят к большим издержкам и снижению прибыли в настоящем [9, 54].       

       Во-вторых, важно понимать, что в результате своей деятельности предприниматель получает не только денежное вознаграждение, а также (по выражению Г. Саймона) разного рода «психический доход», связанный, например, с удовлетворением его социальных потребностей или реализацией творческих возможностей. Поэтому точнее говорить не только о денежной прибыли, которая достигается в результате принятия решения, а в целом о полезности для индивида того или иного исхода действий. Понятие полезности выступает здесь как субъективная мера или оценка качества решения с учетом всех его последствий. Если предприниматель или менеджер хочет максимизировать полезность, то он вынужден постоянно находить компромисс между потерями в прибыли и увеличением «психического дохода». Однако понятие полезности (в отличие от прибыли) очень трудно формализовать и измерить. Следовательно, в этом случае критерий выбора становится неопределенным [9, 54].       

       В-третьих, предприниматель может вовсе не стремиться к максимизации прибыли, а просто ограничиться получением такого дохода, который он считает для себя достаточным и приемлемым [9, 55].       

       В-четвертых, хорошо известно, что в современных условиях очень часто хозяева предприятий и реальные управляющие — это разные люди, преследующие свои собственные цели. Если собственники, как правило, заинтересованы в получении максимальной прибыли, то менеджеры, которые в действительности испытывают на себе все сложности управления предприятием, не обязаны разделять оптимизм своих хозяев и, в отличие от них, могут стремиться к реальным и достижимым целям [2, 305].       

       И наконец, по мнению Г. Саймона, в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыли — это сомнительная цель, ибо результат деятельности одной фирмы непредсказуем и зависит от поведения других участников рынка.[9, 55; 2,305]       

       С этими аргументами трудно  не согласиться. Действительно,  в человеческом мышлении и  поведении очень много нерационального.  Иными словами, человеческая рациональность ограничена. Это, однако, не означает, что менеджерам в любой ситуации следует отказываться от поиска оптимальных решений. По мнению Г.Саймона, границы рациональности каждого индивидуума не статичны, а могут изменяться в зависимости от окружения, в котором принимаются решения. Так, если проблемная ситуация хорошо знакома, цели деятельности определены, реакция среды предсказуема, то существует возможность принятия оптимального решения. С другой стороны, если организация использует широкий арсенал эффективных правил и процедур принятия решений на основе современных средств переработки информации, то даже в самых сложных ситуациях выбора границы рациональности людей расширяются. В этих условиях появляется возможность уменьшить различия между рациональной организацией процесса принятия решений и его реальным содержанием. Поэтому Г. Саймон делает вывод, что задача руководителей заключается в создании такого окружения, которое приближало бы процесс принятия решений к рациональному с точки зрения целей организации.

     Рассмотренная ранее модель управления представляет «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимизировать свой результат (например, свою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальной, так как в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент.

     Потребность в новой теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой  организации, в которой работающие в ней люди принимают решения [13, 2-3].

     Вместо  «экономического человека» Саймон предложил новую модель «человека». В то время как «экономический человек» максимизирует, т. е. выбирает наилучший курс из возможных, «человек» по Саймону ищет курс, который удовлетворителен или, по крайней мере, достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком как индивидуальных, так и организационных связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив» [8, 27].

     Таким образом, «удовлетворительно работающие»  руководители обходятся без поиска всех возможных альтернатив и  могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки  зрения бизнеса они ищут не «максимальную  прибыль», а «удовлетворительную  прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену» [5, 102].

     Итак, Саймон резко критиковал сложившуюся  классическую модель «всеведущего»  человека. В действительности, экономическое действие ограничено затратами на получение информации об альтернативных возможностях и полнейшим незнанием неопределенного будущего. Экономические агенты, даже при желании, не в состоянии максимизировать свои усилия. Г. Саймон неустанно повторял мысль о необходимости опираться в экономических теориях не на вымышленные, а на реалистичные представления о человеческом поведении.

     2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ  В ТЕОРИИ Г.САЙМОНА

     2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ 

     С самых первых работ внимание Г. Саймона  было приковано к изучению процессов  принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность управленческой деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии  процесса принятия решений:       

       1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель, решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную  деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления [14, 1-2; 4, 35].       

       2. Придумывание, развитие и анализ возможных  направлений деятельности. На второй стадии руководитель осуществляет «проектную»  деятельность,  т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора [14, 1-2; 4, 35].       

       3. Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно  выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения [14, 1-2; 4, 35].

     Очевидно, что все указанные стадии логически  упорядочены и взаимосвязаны. «Разведывательная» деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору альтернативы. Однако на практике последовательность этих стадий может  быть намного сложнее. Дело в том, что каждая из них также может  рассматриваться как процесс  принятия решения и состоять из более  мелких шагов. Например, на первой стадии руководитель должен принять решения  о выборе релевантной информации, имеющей отношение к решаемой проблеме, а также о действительных причинах этой проблемы. На второй стадии принимаются решения о допустимости тех или иных вариантов действий, о наиболее существенных факторах внешней  и внутренней среды организации, влияющих на последствия решений, а  также о характере такого влияния  и конкретных оценках или диапазонах значений выбранных показателей  эффективности для каждой альтернативы. На третьей стадии, если можно так  сказать, необходимо принять решение  о процедуре принятия самого решения  и только затем переходить к сравнению  и выбору альтернатив. Кроме того, в процессе принятия решения возможен возврат к предыдущим стадиям и их повторение с учетом полученных результатов и новой информации о ситуации. Также необходимо помнить, что человек далеко не всегда решает проблемы рационально, проходя вдумчиво, серьезно и плавно через каждую стадию этого процесса. Очень часто руководитель «перескакивает» с одной стадии на другую, минуя промежуточные этапы, которые выполняются им неосознанно или вовсе игнорируются. Таким образом, можно заключить, что принятие решений— это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой. Тем не менее, нельзя не согласиться с Г. Саймоном в том, что в любом рациональном процессе принятия решений должны присутствовать три главных стадии, описанные выше.       

       Вместе с тем Г. Саймон справедливо  указывает,  что после выбора альтернативы процесс принятия решения не заканчивается. Как известно, любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно успешно реализуется. Поэтому в процесс принятия решения также необходимо включить этап его реализации. Это объясняется, прежде всего, тем, что все решения в организации взаимосвязаны. Каждое решение выступает как средство реализации какого-то другого решения, принятого кем-то и когда-то. Подчиненные, которые должны выполнять решение руководителя, неизбежно сталкиваются с новыми задачами, требующими принятия новых решений и т.д. Другими словами, каждое управленческое решение порождает новые решения, которые должны приниматься исполнителями в ходе выполнения ранее принятого решения. Следовательно, принятие решений неизменно сопровождает деятельность менеджеров и всех работников организации. С этой точки зрения деятельность организации в целом, начиная с момента ее зарождения и заканчивая гибелью, можно представить не как набор дискретных действий, реализующих некоторые решения, а как непрерывный процесс принятия некоторого решения, послужившего исходной причиной появления этой организации [14, 2-4].

     По  мнению Г.Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимо и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:

     1) те последствия, которые преследуются  или которых избегают, позитивные  и негативные ценности, подлежащие  сравнению при оценке результатов;

      2) те последствия, к которым  лица, принимающие решения, относительно  безразличны; для них не имеет  большого значения, осуществятся  эти последствия или нет; 

     3) альтернативные последствия, от  которых, проводя эту программу  (решение) вместо другой, они вынуждены  отказаться,— это то, что экономисты  называют вмененные издержки (или  издержки выбора).

     Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под  какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее  решение.

     Различия  между тремя видами результатов  решения субъективны; они зависят  от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания  практики управления и идеологии современной теории управления [1, 642].

     Согласно  Г.Саймону, необходимо воспользоваться критерием эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач — самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.