Практика стимулирования труда в разных странах

Из 123 крупных  фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management - by -objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда т.е. связано с рыночными характеристиками . 

Третий  элемент триединой системы управления трудом в Японии -"пофирменные профсоюзы " - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. 

Таким образом, традиционная японская система "трех божественных даров" уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных  условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.  

Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся  следующие:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря    на наметившуюся тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству". Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.  Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.
4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.
5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Однако при этом речь не идет о премиях и дивидендах по акциям.  Считается, что низкая дифференциация в оплате работников - удел высокоразвитых стран, поэтому для отечественной экономики этот пункт стимулирования труда пока следует рассматривать как отдаленную перспективу.
6. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.
7. Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. 

 Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях  коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

     Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать стимул поведения человека в ее интересах.

      Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда — одна из важнейших задач менеджмента.

      В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда — признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная система, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т. д.).

      Однако  менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

      Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

      Материальные  и моральные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 

1. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. 2005 г.
2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //Управление персоналом. 2005. №7.
3. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. М. 2002 г.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М. 2003 г.
5. Виханский О. С. Менеджмент. 2004 г.
6. Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура, процессы. М.2003 г.
7. Дряхлов Н. И.,
8. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. 2006 г.
9. Иванова С. В. Мотивация на 100%. М. 2005 г.
10. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. М. 2005 г.
11. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности. //Экономист. 2005 г. №7
12. Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. //Проблемы теории и практики управления. 2006 г. №4
13. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М. 2005 г.
14. Шеремет Н. Мотивация персонала. //Человек и труд. 2004 г. №10.
15. Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование. //Человек и труд. 2005. №2

Таблица 1 
 

      Глава 3. Сравнительный  анализ американского и японского управления персоналом 

Мною был проведен сравнительный анализ американской и японской модели управления персоналом по нескольким критериям, приведенных  ниже.  

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее  время американцы предпринимают  много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести  положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение  было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

Сравнительный анализ американской и японской концепций  мотивации

Таблица 2

Продолжительность срока предупреждения при увольнении работника  по собственному желанию  в странах Европы

Таблица 3.

Продолжительность срока предупреждения при увольнении работника  по инициативе работодателя в странах Европы

Выходное пособие  при увольнении работников, имеющих  трудовой договор на неопределенный срок, выплачивается почти во всех странах. Размер выходного пособия  зависит от заработной платы, трудового  стажа, иногда от возраста работника (таблица 6). Выходное пособие – это разновидность отложенной заработной платы, составная часть расходов предпринимателей на оплату рабочей силы. Как разновидность заработной платы денежные суммы, предназначенные для выплаты выходного пособия, должны иметь статус заработной платы и, в частности, выплачиваться работникам в первоочередном порядке, как и заработная плата при банкротстве предприятия. Выплата этого пособия не исключает необходимости выплаты уволенному работнику пособия по безработице.

Таблица 4.

Размеры выходного пособия при индивидуальных увольнениях по инициативе работодателя в странах Европы