Практика стимулирования труда в разных странах

поддерживай наиболее важные (связанные с твоей  работой) организационные и человеческие контакты; 
семья – это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций; необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимоотношения, так они мотивируют твою жизнь; 
необходимо вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Необходимо как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни. 
Эти рекомендации ценны и для тех, кто только вступает в трудовую жизнь, и для тех, кто переживает определенную стадию личностного развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуется прислушиваться и ориентироваться на них: 
позаботься о том, чтобы ты был всегда хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным; относись положительно к работе и жизни; 
активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми необходимо что-то делать; 
сделай более приятным свое окружение на работе; 
постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась через каждые 5 – 7 лет; определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам; 
будь откровенным со своими коллегами и осуществляй взаимообмен опытом. Требуй того же от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней; 
вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива; 
постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии. 
Близка к финской шведская система стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечения занятости населения и большого количества социальных благ. Это построение общества всеобщего благосостояния, основанного на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам государственных услуг хорошего качества в ряде важнейших областей (это и высокая организация трудовых отношений, и образование, и здравоохранение, и забота о детях и пожилых, а также социальные услуги и т. п.). Например, целью социального обеспечения Швеции является обеспечение человека экономической защитой в случае болезни, рождения ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т. д. направлена на стимулирование человека труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономические результаты в трудовой деятельности. 
 
 
 

2.3 Японская система стимулирования труда.

Япония  в настоящее время является лидером  индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. XX в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония экономически отставала от США и Западной Европы. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства. 
Эти модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой пирамиды производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма пронизана гуманизмом, она дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на следующих положениях:

-Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30 % рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60 % японцев, имеющих собственное жилище, купили его при финансовой поддержке своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т. д. 
-Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости, прежде всего, от стажа работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основой для формирования служебной карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также результативность труда. 
Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. 
-Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит к новой работе. 
-Система горизонтальной координации. На низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т. д.), которые оперативно решают большинство организационных и управленческих вопросов. 
-Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т. д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.

-Вовлечение  работающих в «малые производственные  группы по усовершенствованию  трудовой деятельности». Они сейчас  больше известны под названием  «движение за самоконтроль», «движение  за бездефектную продукцию», «Кружки  контроля качества» (ККК), «кружки  за снижение себестоимости» и т. д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты: повышение образовательного уровня членов ККК; повышение уровня производственных умений и навыков;

повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем  месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

улучшение психологического климата на производственных участках; 
активизирование творческого потенциала членов ККК; 
превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы. 
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации.  
Самый важный момент при выставлении оценок – это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существуют три уровня таких оценок:

-оценка со стороны непосредственного руководителя;

-со стороны отдела, службы, цеха работника;

-со стороны административного руководства фирмы.

Существуют  следующие критерии для вынесения  оценок:

1. Трудовые  результаты: объем   выполняемой  работы; качество работы; результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в «кружках контроля качества» и другие внеслужебные обязанности).

 2.Отношение к служебным обязанностям: трудовая дисциплина;  работа с группой; активность и самостоятельность.

3. Стремление к служебному росту и развитию: саморазвитие; результативность деятельности. Специфические проявления и результаты.Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня. 
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику, – это «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника, участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.

Второй  тип оценки, выставляемой в японских фирмах, – это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе). 
В японской системе свои особенности и в формировании заработной платы.  Она чаще всего состоит из следующих элементов: 
1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.

 2. Кйкю (дополнительная заработная плата) определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления – производственное, административное, исследовательское (творческое).

3. Шокумукю (заработная плата за выполнение  определенных функций) формируется  на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов работы.

4. Фуйо  чиики теате (дополнительная выплата  для поддержки семьи и в  зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа  районов, и в зависимости от  того, в каком работает человек,  определяется размер дополнительных выплат.

5. Токубецу  чинрицу (специальный тариф) –  дополнительные выплаты за работу  во вредных для здоровья, пожароопасных  условиях, а также за выполнение  других тяжелых и опасных для жизни действий. 
6. Эйгио миаме – дополнительные вознаграждения для сотрудников, входящих в состав центральной администрации фирмы. 
В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит, в конечном счете, к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.

В кризисных  ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Политика  «пожизненного найма» в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века. 

К новым  формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

• обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, ибо он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.
• В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров).
• Сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного набора» при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.
• Еще одной, достаточно новой для Японии, системой является "групповой пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

 Вторым элементом  триединой системы управления трудом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики.