Практичні аспекти формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі ЗАТ ВО «Київ-Конті»

• Від стратегії залежить добробут організації. «Стратегічні рішення ... 
  досить важливі і впливають на добробут організації в цілому...»
• Стратегія — це і зміст, і процес. «Теорія стратегії включає вивчення 
  як змісту стратегії,  так  і  методів  прийняття рішень  щодо  цих дій та їх реалізацію».
• Стратегію неможливо продумати до кінця. «Теоретики приходять до 
  спільного висновку: намічені, розроблені та реалізовані стратегії 
  організації можуть суттєво відрізнятися одна від одної».
• Стратегії існують на різних рівнях. «У фірми є корпоративна стратегія 
  (Яким бізнесом нам займатися?) і бізнес-стратегія (Як нам конкурувати в цьому бізнесі?)».
• Стратегія повинна бути віідпрацьована не лише концептуально, але й аналітично [50].

Будь-яка стратегія  має свої особливості, які треба  враховувати при її розробці. По-перше, стратегія завжди залежить від зовнішнього  середовища. По-друге, завжди є конкуренти, готові скористатися раціональними  рішеннями, які використовувалися при розробці або реалізації стратегії. По-третє, стратегія завжди формулюється в умовах недостатньої інформації та повинна коригуватися в міру надходження нових даних. По-четверте, не існує методів визначення того, чи є певна стратегія оптимальною. Конкурент завжди може вдатися до ефективнішої стратегії. По-п’яте, стратегія має підкріплюватися організаційною структурою і ресурсами, які є в розпорядженні організації. Вона дозволяє максимально ефективно використовувати їх, спрямовуючи туди, де вони можуть принести найбільшу користь. По-шосте, стратегія завжди має бути націлена на кінцевий результат, стратегічну мету, яку, в свою чергу, необхідно узгоджувати з можливостями.

Виходячи з  такого розмаїття визначень, можна  дійти певних висновків. По-перше, стратегія пов’язана з поняттям діяльності, яка розглядається як сукупність  дій  у  конкретному  середовищі.  Ця  діяльність  припускає різні варіанти і види. Результатом її має бути досягнення поставленої мети.

По-друге, характер дій, який пов’язаний із стратегією, неможливо заздалегідь передбачити, тобто дії не мають забезпечити однозначно визначеного результату. Це пов’язується з неповнотою інформації про середовище, з непередбачуваними можливостями його зміни, з діями інших об’єктів і складових зовнішнього середовища, які впливають на процеси, що відбуваються у середовищі та не можуть бути враховані заздалегідь.

По-третє, стратегія  обов’язково пов’язана з діяльністю людей, з їх фізіологією, психологією, етикою, з умовами їх життя. Людський чинник завжди слід враховувати при виборі тієї чи іншої стратегії.

По-четверте, стратегія  обов’язково спрямована на отримання бажаних результатів, досягнення певних цілей, які визначаються як стратегічні.

По-п’яте, стратегія – це те, що дозволяє приймати рішення в ситуаціях, які не дають можливості повністю передбачити ефект від цих рішень в умовах, коли шлях до кінцевого результату заздалегідь не відомий, а має бути встановлений у процесі виконання стратегічних дій.

І. Ансофф виділяє  такі характерні особливості стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних   напрямків, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених   ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані результати.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з’являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотнього зв’язку.
6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети. Орієнтири – це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть слугувати фірмі орієнтирами, а в іншій – стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії розробляються   всередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Слід виділити такі тенденції при прийнятті  стратегічних рішень, представлені в  таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Тенденції в  прийнятті рішеннь [Makridakis,1990, с.36-37]

Тип тенденції	Опис  тенденції
Пошук підтверджуючих даних	Готовність збирати  факти на користь визначених умовиводів і  зневага іншими фактами, що загрожують цим умовиводам
Непослідовність	Нездатність застосовувати  ті самі критерії в подібних ситуаціях

   Продовження таблиці 1.1

Консерватизм	Нездатність змінити (або поступово міняти) власні думки  при появі нової(их) інформації/фактів
Новизна	Останні події  домінують над більш давніми, котрі більше не представляють інтересу або ігноруються
Доступність	Схильність покладатися  на окремі події, легко відновлювані в пам'яті, - на шкоду іншій інформації, яка стосується справи
Прив'язка	На прогнози надмірно впливає первісна інформація, що вважається найбільш вагомою
Оманні взаємозв'язки		Переконаність в очевидності певних схем і/або  причинного зв'язку двох змінних, у  дійсності не зв'язаних між собою
Виборче сприйняття		Люди схильні  бачити проблеми крізь призму власної  позиції або досвіду
Регресійна залежність		Стійкий ріст, який спостерігається в деяких явищах, може пояснюватися обраними навмання причинами, які, якщо пояснення виявляється вірним, збільшують імовірність наступного спаду. І навпаки, тривалий спад може підвищити шанси на наступне зростання
Пояснення успіху і невдач		Успіх приписується вмінню, а невдача пояснюється  невезінням або чиєюсь помилкою. Це не дозволяє людині витягати уроки  з невдач і усвідомлювати власні помилки
Оптимізм, прийняття  бажаного за  дійсне		Бажаний для  людини результат впливає на передбачення ним такого результату
Недооцінка невідомості		Зайвий оптимізм, оманні кореляції, потреба знизити  занепокоєння приводять до недооцінки майбутньої невідомості

Том Пітерс виділяє  вісім ознак бездоганних компаній, які правильно обрали стратегію  розвитку, зокрема:

1. Орієнтація  на дії, на досягнення  успіхів.  Хоча  компанії можуть 
   підходити аналітично до прийняття рішень, даний факт не паралізує їх – у них багатий арсенал методів для збереження «швидкості ніг» і протидії 
   неповороткості.
2. Лицем до споживача. Компанії вчаться у людей, яких вони 
   обслуговують. Багато хто з них почерпнув ідеї своїх кращих продуктів від споживачів.

 

3. Самостійність і завзятість. Компанії сприяють тому, щоб в організації 
   було багато лідерів і новаторів, і слідкують заповіді: «Будьте впевнені, що ви робите прийнятну кількість помилок».
4. Продуктивність від людини. Не схвалюються установки типу «ми і 
   вони» у трудових відносинах.

5.  Зв'язок  з життям, ціннісне керівництво.  Томас Уотсон-молодший, 
президент ІВМ, говорив, що основна філософія організації відіграє набагато більшу роль у її досягненнях, ніж економічні ресурси, оргструктура, нововведення і дотримання термінів.

6. Вірність своїй справі. Компанія розумно робить те, що вона знає і вміє найкраще .
7. Простота форми, скромний штат менеджерів. Внутрішні структурні 
   форми зразкових компаній відрізняються витонченою простотою. Вищий 
   рівень керування нечисленний.
8. Свобода і твердість одночасно. Самостійність поширюється аж до цехів і груп розроблювачів продуктів. Але компанії є фанатичними централістами в тім, що стосується їхніх корінних цінностей.

Переваги  та недоліки стратегії

1. «Стратегія визначає напрямок»

Перевага. Основний зміст стратегії: вказати організації надійний курс розвитку в існуючих умовах.

Недолік. Стратегічний курс може заважати баченню потенційних небезпек.

2. «Стратегія координує зусилля»

Перевага. Стратегія сприяє координації діяльності. За відсутності стратегії в організації присутній хаос, який є наслідком неузгодженості дій топ-менеджерів.

Недолік. Надмірна координація зусиль призводить до панування «групового мислення» та втрати периферійного бачення, завдяки якому нерідко помічаються нові можливості.

3. «Стратегія характеризує організацію»

Перевага. Стратегія відображає характер організації в цілому та демонструє її відмінні риси. Стратегія дає не тільки ключ до загального розуміння організації, але і зручну можливість розібратися в тім, як вона «веде справи».

Недолік. Визначення організації через її стратегію може виявитися занадто спрощеним, аж до використання стереотипів, у результаті чого поза увагою залишаються масштаби та складність системи.

4. «Стратегія забезпечує логіку»

Перевага. Стратегія усуває невизначеність і забезпечує впорядкованість.

Недолік. Будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, являється спрощенням, що неминуче призводить до викривлення реальності.

Усе вищезазначене  дає підстави стверджувати, що наявність  стратегії стратегічного управління має важливе значення для організації, незважаючи навіть на певні недоліки наявності стратегії або певні  позитивні моменти, які виникають при відсутності стратегії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основні підходи  до розробки стратегії

1. Прескриптивний  підхід (школа дизайну, школа планування, школа позиціонування) концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегія, а не на тому як вона формулюється насправді.

На початку 60-х  років XX століття прихильники дизайнерської школи (Кеннет Эндрюс, Чандлер) запропонували основну логічну схему неформальної розробки концепції бізнесу, на яку спираються дві інші школи цієї групи. В даній школі був створений SWOT- аналіз і думка про необхідність відповідності внутрішнього потенціалу організації можливостям її зовнішнього середовища. Формування стратегії повинне бути продуманим процесом свідомого мислення. Відповідальність за контроль над стратегічним процесом і його свідомим характером покладається на керівника. Модель побудови стратегії повинна залишатися досить простою і неформальною. Стратегія повинна бути єдиної у своєму роді: кращою, отриманою в результаті індивідуального моделювання. Процес моделювання вважається завершеним, коли стратегія сформульована як перспектива. Тільки після того як унікальна, дозріла, ясна і проста стратегія остаточно сформульована, починається процес її впровадження.

Школа планування (Ігор Ансофф) формалізувала схему аналізу «дизайнерів». Стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки, схематично зображені у виді контрольних таблиць і підтримувані відповідними методами. Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу покладається на вище керівництво компанії; відповідальність за практичну сторону лягає на плечі кадрових плановиків. При завершенні процесу стратегії з’являються цілком готовими і перетвореними в бюджети, плани і програми дій. Останнім часом ефективність такого підходу піддається сумніву. Теорії, розроблені для умов тихих в економічному плані шістдесятих, навряд чи будуть надійно працювати на ринках, які переживають кардинальні зміни всіх традицій – від традицій споживання до традицій конкуренції.