Планирование производственной мощности

     В обобщенном виде классификация обоих видов представлена в таблице

     Таблица 1

     Классификация факторов

     Приведенная классификация обоих видов факторов представляет собой теоретический анализ количественных и качественных факторов повышения эффективности использования производственных мощностей. Результативность аналитической оценки во многом зависит от обоснования системы показателей, с помощью которых можно определить уровень интенсивности использования производственных мощностей. При этом важное значение имеет разработка методов расчета показателей, а также способов определения нормативных значений каждого из показателей. Система показателей — взаимосвязанная совокупность показателей, с помощью которой обеспечиваются комплексная количественная оценка состояния и выявление резервов улучшения интенсивного использования производственных мощностей. 
 
 
 

     1.3 Основные направления планирования производственной мощности 

     Планирование  производственных мощностей очень  важно в достижении долгосрочного  успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие. При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации. Менеджеры предприятия должны исследовать три измерения стратегии выбора производственной мощности перед принятием соответствующих решений: выбор размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера расширения и связывание решений по производственной мощности с другими принимаемыми решениями.

     Выбор размера запаса производственной мощности. Средний уровень использования производственной мощности не должен подходить слишком близко к 100 процентам. Когда возникает такая ситуация – это сигнал о необходимости увеличения производственной мощности или уменьшения объемов принимаемых заказов. Запас производственной мощности – это количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100 процентов. Запас производственной мощности (ПМзап) определится по формуле: 

     ПМзап = 100 % - ПМисп,

     где ПМисп – уровень использования  производственной мощности, в процентах (%).

     В бизнесе используют большие запасы производственной мощности, когда спрос  подвержен значительным изменениям. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий  спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов. Другой тип неуверенности в спросе происходит из-за изменений в сочетании видов изделий. Хотя общий спрос может остаться устойчивым, центр тяжести может перемещаться от одних сочетаний к другим. Неуверенность в своевременности поставок также приводит к необходимости использования больших запасов производственной мощности. Производственную мощность часто можно наращивать только большими фрагментами, и необходимость ее расширения на минимальный уровень может создать большой запас производственной мощности.

     Аргумент  в пользу маленьких запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве. Маленькие запасы производственной мощности имеют и другие преимущества – они показывают неэффективность, которая может быть замаскирована излишками производственной мощности, например – проблемы с прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие могут идентифицировать такие проблемы, они часто могут найти и способы их исправить.

     Выбор времени и размера расширения. Вторая проблема стратегии производственной мощности состоит в том, чтобы определить: когда ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто. В первом случае производственная мощность наращивается заблаговременно (когда заканчивается ее запас), а во втором случае – тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.

     Выбор времени и размера расширения связаны между собой. Если увеличивается  спрос и время между приращениями производственной мощности, размер приращений должен также расти. Экспансионистская стратегия, которая идет впереди спроса, минимизирует потери в продажах из-за недостаточной производственной мощности. Wait-and-see стратегия следует за спросом, полагаясь на краткосрочные варианты: использование сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков, внешние склады, чтобы компенсировать любые нехватки.

     Несколько доводов можно высказать за экспансионистскую  стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и  конкурировать на цене. Эта стратегия могла бы увеличивать долю фирмы на рынке или действовать как форма превентивного маркетинга.

     Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает риск перепроизводства, основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия имеет другие риски, например – быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий спрос. Wait-and-see стратегия удовлетворяет этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке на длительном отрезке времени.

     Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий  или любой из множества промежуточных  вариантов. Со стратегиями умеренной  середины фирмы могут расширяться  более часто (меньшими объемами) чем с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины – follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть, расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества.

     Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения о  расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями  и операциями во всей организации. Когда менеджеры принимают решения относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так же, как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение. К примерам таких связей с производственной мощностью можно отнести:

     - конкурентные приоритеты. Изменения  в конкурентных приоритетах, которые  приводят к более быстрым поставкам,  требуют, чтобы большой запас  производственной мощности учитывал  всплески в спросе, если содержание склада готовых изделий неосуществимо или неэкономично;

     - менеджмент качества. При повышении  уровня качества продукции можно  использовать меньший запас производственной  мощности, потому что будет меньше  неуверенности, вызванной потерями  в объеме выпуска продукции;

     - капиталоемкость. Инвестиции в  новые дорогие технологии делают  процесс производства более капиталоемким,  заставляя уменьшать запас производственной  мощности, чтобы получить приемлемые  сроки возвращения вложенных  средств; 

     - гибкость ресурсов. Уменьшение гибкости  рабочей силы требует увеличения  запаса производственной мощности  для компенсации перегрузки операций, которая вполне вероятно произойдет  при менее гибкой рабочей силе;

     - оборудование. Уменьшение уверенности  в оборудовании при прежней норме выработки требует увеличения запаса производственной мощности для удовлетворения спроса в пиковые периоды;

     - планирование. Более устойчивая  окружающая среда позволяет иметь  меньший запас производственной  мощности, потому что изделия или услуги могут быть запланированы с большим уровнем гарантии.

     Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и  находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей, возможно, придется устранить.

     Наконец, из-за связи решения об изменении  производственной мощности с другими  функциональными областями, требуется  осторожная интеграция планов. Следует  использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов.

     Планирование  ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам.

     1. Оценить требуемую производственную  мощность.

     2. Вычислить разницу между требуемой  и доступной производственной  мощностью.