Отчет по практике в ОО «Центр по Организации и Развитию Ученического Самоуправления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наименование  показателя	Расчетная формула и №№ строк  бухгалтерского баланса(Ф.1 )	Уровень показателя
		На начало	На конец
1.Текущие активы, тыс. тг.	Ф1.290 - Ф1. 217 – Ф1.230	22	17
2.Ликвидные активы, тыс. тг.	Ф1.216 + Ф1.240 + Ф1.250 + Ф1.260	17	7
3.Денежные средства	Ф1.260	3	4
4. Краткосрочные обязательства,  тыс. руб.	Ф1.610+Ф1.620+Ф1.670	37	30
1.Коэффициент абсолютной ликвидности		0,08	0,13
2.Коэффициент быстрой ликвидности		0,45	0,23
3.Коэффициент текущей ликвидности		0,59	0,5

Данные  по основным показателям за 2010 и 2011

Таблица 1 Показатели ликвидности ОО “ЦОРУС” данные бухгалтерского баланса за 2011 год

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наименование  показателя	Расчетная формула и №№ строк бухгалтерского баланса Ф1	Уровень показателя
		на  начало	на  конец
1.Общая сумма капитала, т. тг.	Ф1.399 - Ф1.217 - Ф1.390	93	88
2.Обязательства, тыс. тг.	Ф1.590 + Ф1.610 + Ф1. 620 + Ф1.670	37	30
3. Текущие активы, тыс. тг.	Ф1.290 - Ф1.217 - Ф1.230	22	17
4.Краткосрочные обязательства, тыс. тг.	Ф1.610 + Ф1.620 + Ф1.670	37	30
5.Собственный капитал, т. тг.	общая сумма капитала – обязательства	56	58
6.Собственные оборотные средства	текущие активы – краткосрочные  обязательства	-	-
7.Коэффициент автономии		0,6	0,66
8.Коэффициент соотношения заемного  и общего капитала		0,4	0,34
9.Коэффициент соотношения заемных  и собственных средств		0,66	0,51
10.Коэффициент  маневренности собственного капитала		-	-

 

Наименование показателя	Расчетная формула	Уровень показателя	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
		2010 год	2011 год
Выручка от реализации, т. тг.	Ф2.010	126	319	193	253
Среднегодовая стоимость активов, тыс. тг.		85	91	6	107
Среднегодовая стоимость собственного капитала, т. тг.		56	57	1	101,8
Среднегодовая стоимость товарных запасов, тыс. тт.		-	3	3	-
Коэффициент оборачиваемости  активов		1,5	3,5	2	2,33
Коэффициент оборачиваемости  собственного капитала		2,3	5,6	3,3	243
Коэффициент оборачиваемости  запасов		-	106,3	23,3	-

 

Наименование показателя	Расчетная формула и №№ строк  бухгалтерского баланса Ф1	Уровень показателя
		на начало	на конец
1. Общая сумма капитала, т. руб.	Ф1.399 - Ф1.217 - Ф1.390	93	88
2. Обязательства, тыс. тг.	Ф1.590 + Ф1.610 + Ф1. 620 + Ф1.670	37	30
3. Текущие активы, тыс. тг.	Ф1.290 - Ф1.217 - Ф1.230	22	17
4. Краткосрочные обязательства, тыс. тг.	Ф1.610 + Ф1.620 + Ф1.670	37	30
5. Собственный капитал, т.тг.	общая сумма капитала – обязательства	56	58
6. Собственные оборотные средства	текущие активы – краткосрочные  обязательства	-	-
7. Коэффициент автономии		0,6	0,66
8. Коэффициент соотношения заемного  и общего капитала		0,4	0,34
9. Коэффициент соотношения заемных  и собственных средств		0,66	0,51
10. Коэффициент маневренности  собственного капитала		-	-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 Показатели финансовой устойчивости ОО «ЦОРУС» по данным бухгалтерского баланса за 2011 год

Таблица 3. Показатели деловой активности ОО «ЦОРУС» (По данным бухгалтерского баланса за 2010 г., 2011 г. отчета о прибылях и убытках за 2011 год.

Таблица № 4. Показатели рентабельности ОО «ЦОРУС» (по данным бухгалтерского баланса за 2010, 2011 годы и отчета о прибылях и убытках за 2011 г.).

 

 

Методы управления развитием  персонала в современных условиях 

       Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.  
        Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействии, некоторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов. 
           Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д. 
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы: 
¾  организационные (в том числе административно-правовые);  
¾  экономические;  
¾  социально-психологические.  
        Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов. 
        Методы управления организационные базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.                 Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативоввыполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.  
         Административные, или административно-правовые методы управления имеют ту особенность, что они связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия. 
          Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо отуровня управления. 
Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях,определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку, 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников, 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, 4) формирование команд, 5) соучастие работников в принятии решений, 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации, 7) повышение качества трудовой жизни, 8) индивидуальный подход к работникам, 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.  
           Обязательным условием успешного развития персонала является наличие всей нужной для этого информации. Источником первичных данных выступает систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь — необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.  
            Штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа содержания работы и составить профиль сотрудника, на шаге 2 — установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 — представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 — это непосредственно учебные занятия, шаг 8 — контроллинг успешности обучения. 

 

Анализ системы  управления развития персонала  
 
          В современной организации предусматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала: 
1)  дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);  
2)  интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.  
Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудящимся в его производственной сфере.  
          Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При вертикальной линии продвижения в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в формулировке цели.  
           Известны три фактора, определяющих выбор линии продвижения по службе: потребность в работниках; производственная пригодность; личные стремления к продвижению.  
           Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, принципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.  
           На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производительность труда. Принимаются во внимание главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включают следующие требования:  
•   результат, который необходимо достичь;  
•   конкретное содержание выполняемой задачи;  
•   ответственность за проведение;  
•   срок выполнения или продолжительность мероприятия.

            Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к будущим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и производительность, но также качество труда и протекание рабочего процесса.  
           Руководитель кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор. Для кружка качества характерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.  
            В большинстве японских компаний кружки качества — неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.  
           В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "решение задач в уме"). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества.  
           Общее профессиональное образование представляет собой первую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразовательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже профессиональный практический опыт в рамках широкого общего образования, он имеет возможность получить общее представление в соответствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:  
•  дать базу знаний, необходимых для последующего профессионального обучения специальности;  
•   поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслуживания машин, обращения с сырьем, для последующей профессиональной деятельности;  
•   способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.