Особливості процесу формування і реалізації стратегії організації

      Формування  стратегії і стратегічного плану  підприємства завершено. Постають чергові  завдання по організації їх виконання [4, c. 228]:

      − скоординувати стратегічні дії з оперативними,  тобто стратегічного плану  з поточними планами підприємства (середньостроковим – тактичним і коротко-строковими – річним, квартальним, місячними, по періодах робіт тощо);

      − розробити програми і проекти що будуть застосовуватися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів (управління за проектами);

      − виробити тактику подолання опору стратегічним змінам;

      − привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства.

      − привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру  підпри-ємства, стиль управління та інші завдання.

      Програми – це детально відпрацьовані основні напрямки реалізації  стратегії підприємства. Наприклад: програма  впровадження нової технології,  програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та інші. 

        Проекти – основні форми реалізації стратегії підприємства, тобто це  проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання,  визначенням конкретних виконавців та оформлення  їх у вигляді організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів.

      В результаті координації стратегії з поточними планами розробки програм і  проектів, діяльність підприємства і всіх його структурних підрозділів  зосереджу-ється на реалізаці двох груп завдань: стратегічних і поточних [9, c.106].

      Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне вико рис-тання наявних ресурсів задля отримання цільового поточного прибутку.

      Оперативні  плани досягаються за допомогою  програм, проектів і  бюджетів,  розроблених  для кожного постійного функціонального  підрозділу  підприємства:  цеху, бригади, ферми, заводу) і розраховані на календарний строк виконання: короткострокові на рік і менше – тиждень, місяць, квартал, сезон;  середньостро-кові (тактичні) – від одного до 3-х років; довгострокові – понад 3 роки. Контроль  за поточними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту. 

        Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповідних стратегій, їх  програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпечать конкурентні переваги і  високу прибутковість в майбутньому.

      Стратегічна діяльність реалізується через програми, проекти і бюджети, які розробляються  інакше ніж поточні. 

      По-перше, такі проекти обмежені в часі і  потребують спільної участі всіх або  більшості функціональних служб, розробляється  тимчасовими організаційни-ми формуваннями. Після завершення чергового проекту, команда, що його виконувала, розпускається, а її учасники  повертаються у свої підрозділи або перегруповуються, щоб розпочати новий проект. 

      По-друге, стратегічні проекти, на відміну  від поточних, мають різні (не календарні) строки виконання, а контроль за стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.

      Вище  керівництво реалізує стратегію в такій послідовності [13, c. 341]:

      1. Поглиблено вивчає стан середовища, цілі підприємства та розроблені  стратегії:

      • усвідомлює зміст поставлених цілей  і розроблених стратегій, їх відповідність  цілям і стану середовища. При цьому можливе коригування, якщо змінилося середовище;

      • детальніше та ширше доводить цілі та зміст стратегії до працівників організації, щоб залучити їх до її реалізації.

      2. Переглядає бюджети, щоб остаточно прийняти рішення щодо ефективно-го використання ресурсів організації:

      • оцінює ресурси;

      • перерозподіляє їх, приводить у відповідність до застосовуваної стратегії.

      3. Приймає рішення щодо організаційної  структури. Тут можна виділити  кілька кроків керівництва:

      • воно насамперед збирає сильну команду з людей, які мають навички та кваліфікацію, потрібні для успішного втілення стратегій;

      • перевіряє, чи відповідає досвід виконавців, технічні ноу­хау, головні переваги та конкурентні можливості організації її потребам;

      • виявляє, чи придатна організаційна структура для реалізації обраних стратегій;

      • у разі потреби змінює організаційну структуру.

      4. Організує проведення потрібних  змін у фірмі. На цьому етапі  слід відповісти на такі запитання:

      • Що та як зміцнювати?

      • Як працівники фірми сприймуть зміни?

      • Які сили та в якій формі чинитимуть спротив?

      • Який стиль змін обрати?

      Реалізація  цього етапу може тривати роки. Не всі працівники реагують на зміни позитивно,  і завжди є ризик, що затрачені зусилля будуть марними.

      5. У зв’язку зі зміною обставин керівництво може переглядати план реалізації стратегії. Стратегія – не догма,  її можна змінювати, проте не кожного разу, коли виникають нові обставини, а лише тоді, коли зміни в бізнес­ середовищі  відкривають нові  можливості,  які сприятимуть зростанню прибутку чи іншим вигодам. 
 

      Висновки

      Розробка  ефективної стратегії для всіх підприємств  є важливою необхідністю і має  безперечну практичну цінність.

      На  сьогодні виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства. Одним із основним чинників, які впливають на вибір стратегії, є розмір підприємства. Так, для полегшення вибору стратегії на малих та середніх підприємствах можна застосувати матрицю Кіндрацької Г.І., а на великих –матрицю А.Томпсона і Дж. Стрікленда.

      Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії  підприємства в однаковій мірі всі  перераховані чинники неможливо. Але  цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики враховують у  першу чергу.

    При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, а також обмеження (обсяги наявних фінансових ресурсів; рівень прийнятного для підприємства ризику; навики підприємства; рівень робочих зв’язків підприємства; протидія конкурентів) та оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних  критеріїв відбору (відповідність стратегії місії і цілям підприємства;  відповід-ність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища; відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам; загальна реалістичність виконання стратегії; узгодженість стратегії).

      При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний, моделювання,  матричні та інші. Особливого значення надають евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи  особливо метод  розробки  сценаріїв. 

      Отже, успіх у будь-якій діяльності в основному визначається правильно обраною стратегією підприємства, а невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, тоді як за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

      Список  використаних джерел:

      1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия / И. Ансофф; пер. с  англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - С-Пб.: Питер, 1999. - 414с.;

        2.  Благун І.С.Концептуальні засади формування конкурентної стратегії підприємства / І.С. Благун, Л.В. Гринів // Регіональна бізнес-економіка та управління. – 2007. – №3(15). – С. 3–11;

      3. Василенко В.0. Теорія та практика розробки управлінських рішень:    навч. посібник / В.О. Василенко. – Київ: ЦУЛ, 2002. — 420 с.;

      4. Віханський О.С. Стратегічне управління: eчебник/ О.С. Віханський. – М.: Гардарики, 2003. – 296с.;

      5. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: навч. посібник / П.Г. Клівець. – К.: Академвидав, 2007. - 320с.

      6. Койн К. Как упорядочить процесс разработки стратеги: [Електронний ресурс] / К. Койн. Режим доступу: http://management.com.ua;

      7. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,              Ф. Хедоури.; пер. с англ. – М.: Дело, 1992. - 702с.;

      8. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / В.Д. Немцов, Л.Є Довгань. – К.: 2002. – С. 296-329, 362-396;

      9. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: навч. посібник / В.Ф. Оберемчук. – К.: МАУП, 2000. С.106-120;

      10. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: навч. посібник / С.Ф. Покропивний, В.М. Колот. – К.:КНЕУ, 1998. – 478с.;

      11. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика: підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 486с.;

      12. Саєнко М. Г.  Стратегія  підприємства:  підручник / М.Г. Саєнко. – Тернопіль: «Економічна думка», 2006. – с. 313-349;

      13. Стадник В. Менеджмент: посібник / Валентина Стадник, Микола Йохна. – К.: Академія, 2003. – 463 с.;

      14. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.;

      15. Хміль Ф. Менеджмент: підручник для студ. вуз. / Федір Хміль. – К.: Академвидав, 2003. – 607 с.;

      16. Шегда А. В. Менеджмент: навч. посібник / А.В. Шегда. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583с. ;

      17. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник/ З.Є. Шершньова. - К.: КНЕУ, 2004. – 699с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Додатки

      Додаток А

Рис. 1. Модель вибору стратегії підприємства з  альтернативних