Особливості процесу формування і реалізації стратегії організації

Зміст

      Вступ……………………………………………………………………………...3

1. Організація процесу розробки стратегії підприємства…………………….4
2. Обмеження, критерії та методи стратегічного вибору………………...…11

      3. Завершення формування та організація процесу виконання стратегії підприємства…………………………………………………………………………..14

Висновки………………………………………………………………………..18

Список  використаних джерел…………………………………………………19

Додатки………………………………………………………………………….21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вступ

      Визначення  правильного стратегічного курсу  є найбільш відповідальною справою для підприємства, оскільки формує пріоритети його діяльності на відносно довгострокову перспективу. Тому менеджменту компанії вкрай важливо підійти зважено до процесу розробки та реалізації стратегії, врахувавши багато внутрішніх і зовнішніх чинників. Глибоке розуміння важливості цього моменту надасть можливість своєчасно реагувати на зміни в бізнес-середовищі, забезпечувати формування та підтримання конкурентних переваг у ринкових умовах, максимально використовувати стратегічний потенціал підприємства. У зв’язку з цим, питання оптимізації процесу розробки та реалізації стратегії підприємства є актуальним.

      Стратегія передбачає розробку обґрунтованих  заходів і планів досягнення поставленої  мети, у яких враховані науково-технічний  потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

      На  сучасному етапі вже можна говорити про вагомий науковий внесок щодо розробки теоретико – методологічних засад формування та реалізації стратегії підприємств, що засвідчують праці вітчизняних (З.Є. Шершньової, Т.В. Омельяненко, Іванова О.Б., А.П. Наливайка, Н.В. Куденко, Л.Л. Антонюка, С.М. Клименко, Дименка Р.А., Гринів Л.В., Л.С. Кобиляцького, Д.О. Барабася, І. З. Должанського) і зарубіжних (Ф. Котлера, Г.Л. Азоєва, М. І. Книша, Р.А. Фатхутдинова, І.М. Ліфица) учених. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування стратегії, представляє власне бачення класифікації стратегій, методичного інструментарію аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки  стратегії. Проте висвітленню комплексного бачення процесу розробки та реалізації стратегії приділено недостатньо уваги, що і потребує більш глибокого вивчення.

1. Організація процесу розробки стратегії підприємства

      Успіх у будь-якій діяльності в основному  визначається правильно обраною стратегією підприємства. Організація розробки стратегії на підприємстві передбачає відбір кадрів розробників, організацію їх роботи і контроль, зміну  організаційної структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки стратегії [15, c. 321].

      Добір людей і перевірка виконання  становить основу керування будь-яким  процесом, а надто – процесом стратегічного планування. Оскільки стратегічне планування і стратегічні зміни на підприємстві приводять до певних, часто кардинальних, змін усталеної поведінки персоналу, нерідко помітно впливають  на людські долі (закриваються окремі підрозділи, скорочується виробництво,  змінюється географія розміщення підрозділів тощо), тому надзвичайно важливо, щоб у розробці стратегії було, в першу чергу, по-справжньому зацікавлене вище  керівництво підприємства. Причому, від рівня його стратегічного мислення, від рівня підготовки в цілому суттєво залежатиме якість і дієвість стратегічного плану. В усіх інших випадках стратегічний план буде формальним.

      Для проведення поточної роботи з формування і реалізації стратегічного  плану  на великих підприємствах доцільно створювати відділи стратегічного  розвитку на чолі із заступником першого керівника. На середніх і малих підприємствах дані функції має здійснювати планово-економічна служба  господ-дарства, а куратором проблеми стратегічного розвитку знову ж таки має бути заступник керівника підприємства або й сам керівник.

      До  розробки стратегічного плану залучаються  всі функціональні служби,  спеціалісти і керівники всіх рівнів, а також експерти і науковці з інших інститутів. Для формування стратегічного плану (або окремих проектів) можуть  створюватись спеціальні тимчасові робочі групи із залученням кадрів з усіх відділів господарства.

      Функції (завдання) вищого керівництва, кураторів  стратегічного розвитку в організації  розробки стратегії підприємства наступні [17, c. 149]:

• окреслити  мету,  завдання  і основні цілі стратегічного планування на підприємстві;
• сформувати команду, здатну стратегічно мислити;
• залучити до розробки стратегії максимально можливу кількість працівників підприємства;
• сформувати таку організаційну структуру підприємства, яка найбільше відповідала б потребам стратегічного планування і реалізації стратегії;
• передбачити відповідний рівень і створити систему інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки та реалізації стратегії;
• забезпечити доступність і розуміння необхідної інформації зі  стратегічного планування всіма працівниками, організувати відповідну роз’яснювальну роботу;
• розвивати у керівників і спеціалістів стратегічне мислення, формувати у них підприємливість.

        Організація формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific – точність і чіткість; Measurable – кількісне вираження; Achieveаble – досяжність; Related – відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound – часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам [1, c. 239].

      При розробці стратегії підприємства виділяють таку загальну логічну послідовність етапів (рис. 1.1):

      На  першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз  середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

      На  другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві – на  першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

      

      Рис. 1.1. Етапи формування і реалізації стратегії  організації

      На  третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні  розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій – варіантів стратегічного розвитку.

      На  четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії. Визначається конкурентоспро-можність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

      На  п’ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

      На  шостому– готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

      На  сьомому етапі  на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

      Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й  етап) але і її практичну  оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв’язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв’язок передбачає часткові зміни місії і  цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний  зв’язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить  про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

      На  сьогодні виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим інших по всіх параметрах відразу. Часто  варіанти, які виглядають більш привабливими зі сторони короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по двох напрямках.

      Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних [3, c. 75]:

      − Якщо є можливість використати відповідну комп’ютерну програму, йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

      − Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити «вручну», найкраще скористатись експертними методами.

      Чинників, які впливають на вибір стратегії, безліч. Основні з них наступні [6]:

      1. Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії.

      У світовій практиці розмір підприємства оцінюється переважно по чисельності  працюючих: мале – до 99 чол., середнє – 100-499, велике – 500 і більше працюючих. На Україні градація інша – відповідно: 1-50, 50-250, і понад 250 чол.

      Стратегії малих підприємств

      Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами  та на максимальне використання переваг  малого бізнесу, особливо в плані  гнучкості.

      Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати матрицю Кіндрацької Г.І. (табл. 1.1).

      Таблиця 1.1

      Альтернативні стратегії малого підприємства

      Стратегії середніх підприємств. Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись матрицею Кіндрацької Г.І. (табл. 1.2).

      Таблиця 1.2

      Альтернативні стратегії середніх підприємств

 

      Стратегії великих підприємств. При стратегічному виборі у таких підприємствах використовують матрицю А.Томпсона і Дж. Стрікленда (рис. 1.2).

Швидке  зростання ринку 

ІІ. Квадрат стратегії

1. Перегляд стратегії концентрації
2. Стратегія горизонтальної інтеграції
3. Стратегія скорочення
4. Стратегія ліквідації

І. Квадрат стратегії

1. Стратегія  концентрованого зростання

2. Вертикальна  інтеграція

3. Стратегія  концентричної диверсифікації 

      

Слабка  конкурентна позиція

Сильна  конкурентна позиція 

ІІІ. Квадрат стратегії

1. Стратегія скорочення витрат
2. Стратегія диверсифікації
3. Стратегія скорочення
4. Стратегія ліквідації

IV. Квадрат стратегії

1. Стратегія концентричної диверсифікації
2. Стратегія конгломеративної диверсифікації
3. Спільне підприємництво в нових галузях

 

Повільне  зростання ринку