Особливості процесу формування і реалізації стратегії організації

Рис. 1.2. Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда

      2. Стан галузі і  позиція на ній  підприємства. Цей чинник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається – обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

      3. Привабливість ринку. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

      4. Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються.

      5. Конкурентні переваги  підприємства.

      6. Цілі і місія  підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде об рана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

      7. Потенціал підприємства. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.

      8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

        Характеристики товару, що виробляється  підприємством, зрозуміло, враховують  при виборі. Одна справа випуск  товару повсякденного вжитку  і зовсім інша – складної  побутової техніки чи електроніки.

      9. Стадія ЖЦТ і  ЖЦП.

      10. Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами.

      11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

        Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

      12. Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

      13. Зобов’язання підприємства щодо попередніх стратегій.

      Вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов’язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

      14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

      Іноді підприємство так сильно залежить від  постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

      15. Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з’являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

      16. Наявність  альтернативних варіантів стратегій.

      17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з’ясування поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх причини, напрями усунення.

      18. Фінансові ресурси підприємства. Будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

      19. Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

      Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії  підприємства в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики враховують у першу чергу [8, c. 296].

      Отже, дослідження показали, що серед вітчизняних  та зарубіжних вчених немає єдиної думки, щодо поетапності та послідовності протікання циклу стратегічного управління на підприємстві. При цьому, значна деталізація шляхом надання визначального характеру проміжним етапам процесу стратегічного управління може призвести до значного розтягування в часі самого циклу розробки та прийняття стратегічних настанов, що, у свою чергу, виявляється головним чинником ухвалення невчасних або неадекватних зовнішній ситуації управлінських рішень. 

      2. Обмеження, критерії та методи стратегічного вибору

      При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки  зору відповідності об’єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склалися об’єктивно і ми змушені на них безумовно зважати. 

      Серед таких об’єктивних обмежень, які  явно звужують чисельність альтернативних проектів, наступні (див. дод. А):

      1) обсяги наявних фінансових ресурсів;

      2) рівень прийнятного для підприємства  ризику;

      3) навики  підприємства;

      4) рівень робочих зв’язків підприємства (оскільки пошук цілком нових  зв’язків з клієнтами, постачальниками,  посередниками, забере неймовірну  кіль-кість часу  і зведе нанівець  прогнозовані конкурентні переваги);

      5) протидія конкурентів.

      При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору  певних  критеріїв відбору [10, c. 93].

      Критерії  стратегічного вибору – це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

    − відповідність стратегії місії  і цілям підприємства;

    − відповідність стратегії можливостям  і загрозам  зовнішнього середовища;

    − відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам;

    − загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати: 

      а) наявність необхідних ресурсів; 

      б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою; 

      в) допустимість можливих наслідків тощо);

    − узгодженість стратегії: а) в часі, б) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, в) між видами стратегій: корпоративною,  конкурентними, функціональними, операційними.

      При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний, моделювання,  матричні та інші. Особливого значення надають евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи  особливо метод  розробки  сценаріїв [12, c. 313]. 

      Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передба-чають врахування суб’єктивних суджень експертів про відповідність кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про оптимальний  варіант  відбору  та  про майбутній  стан  підприємства  в  разі  реалізації  обраної  стратегії. До найбільш поширених експертних методів відбору відносять:

      1. Метод „мозкової атаки” означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи, менеджери,  інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з управління персона-лом тощо.  Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції,  припущення, міркування структуруються, класифікуються за певними параметра-ми,  критеріями,  обмеженнями та прогнозованими результатами.

      2. Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо  ставлення  до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій. Розробив метод математик Хельмер. Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок експертів (від – до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника анкети, тої чи іншої альтернативної стратегії. Після першого опитування  діапазон  думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі передбачає проведення  ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного експерта знайомлять з  результатами попереднього опитування. В ідеалі опитування варто проводити до  повного збігу думок експертів, а реально – до отримання найвужчого діапазону суджень.

      3. Метод складання сценаріїв. 

      Сценарій – це описання картини майбутнього у вигляді взаємопов’язаних  подій, правдоподібних передбачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

      Сценарій  складається: 

      а) з характеристики дій, факторів і  подій, які впливають на досягнення цілей і прогнозованого стану  підприємства; 

      б) описання їх можливих наслідків для підприємства. 

      Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі глибокого вивчення матеріалів про динаміку середовища підприємства, складають, як правило, три  прогнозні сценарії  розвитку подій  у кожному із його середовищ:  песимістичний, оптимістичний та найвірогідніший. А потім, прогнозують майбутній  стан  підприємства  за кожного сценарію розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибирають  найоптимальніший  альтернативний  варіант, який в найбільшій  мірі  відповідає  чинникам,  обмеженням  і  критеріям відбору, особливо меті підприємства.  За даними сценаріями імовірного розвитку подій у середовищі підприємства експерти оцінюють альтернативні проекти, розраховують можливі наслідки для підприємства в разі впровадження  кожного  із них та відбирають найоптимальніший варіант, який і стає стратегією підприємства.

3. Завершення формування  та організація процесу виконання стратегії підприємства

      Завершальним  етапом розробки стратегії підприємства, після формування  корпоративної, конкурентної та функціональних стратегій, є розробка  операцій-них стратегій. Операційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підпри-ємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо [16, c. 284]. 

      Операційна  стратегія – це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільниці), сформована з частин корпоративної, конкурент-них і функціональних стратегій підприємства, що стосуються даного підрозділу.

      Отже, щоденна діяльність підрозділу набирає  двох видів: 

      а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних  стратегічних цілей та завдань підприємства і підрозділу, тобто забезпечення майбутньої прибутковості); 

      б) операційна діяльність (забезпечення раціонального використання  закріп-лених  ресурсів, тобто забезпечення поточної прибутковості).

      Таким чином, здійснивши значні розрахунки і  сформувавши корпоративну, конкурентні, функціональні і операційні стратегії, потрібно цю грандіозну  роботу  задокументувати, тобто перетворити  на стратегічний план підприємства.

      Стратегічний  план підприємства – це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпоратив-ну, конкурентні, функціональні, операційні та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану.  Зміст стратегічного плану довільний і залежить від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища.

      В основі стратегічного плану підприємства лежить декомпонування страте-гії. Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища. Декомпонування стратегій підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Тобто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія трансформуються у місію, цілі і стратегії функціональних підроз-ділів, потім у підрозділи і функціональні служби нижчого порядку і нарешті – до  кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взає-мопов’язані і взаємообумовлені [5, c. 153].