Основные правила, позволяющие воздействовать на людей не унижая, а возвышая их достоинства

1. Прием «имя собственное»: он основан на произнесении вслух имени человека, с которым вы разговариваете. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых дней до последних. Имя и личность неразделимы. Когда к человеку обращаются, не называя его по имени — это обезличенное обращение. В этом случае говорящего интересует человек не как личность, а лишь как носитель служебных функций. Когда же к человеку обращаются по имени, то вольно или невольно показывают внимание к его личности. Если человек получает подтверждение, что он личность, это сопровождается положительными эмоциями, которые необязательно осознаются человеком. Если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он вольно или невольно располагает к себе. Поэтому, если вы заинтересованы располагать к себе подчиненных, обратите внимание на обращение к ним.

2. Прием «зеркало отношения: лицо человека – зеркало отношения». Люди очень редко контролируют и регулируют «изображение» на своем «зеркале отношения». Следовательно, то, что изображено на их лице, чаще соответствует действительному их отношению, чем не соответствует. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам. Одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг — тот человек, который повышает защищенность, т. е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей. Чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает положительные эмоции. Поэтому при общении с подчиненными доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка помогают расположить их к себе.

З. Прием «золотые слова»: комплименты — это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в свой адрес приятные слова, при этом происходит «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше. Как следствие удовлетворения этой потребности — образование положительных эмоций. Поскольку положительные эмоции вызваны вами, это обусловливает расположенность сотрудника к вам.

Важнейшее значение в общении приобретает «обратная связь» т.е. информация, которая содержит определенную реакцию на поведение партнеров по общению. Цель обратной связи состоит в оказании помощи другим людям в осознании того, как мы воспринимаем их поступки, как они влияют на наше поведение. Существуют определенные правила, которые могут повысить эффективность обратной связи в процессе общения. Эти правила необходимо знать каждому руководителю, который в процессе своей деятельности постоянно общается с людьми — подчиненными, коллега ми, вышестоящими начальниками.

1. В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера.

2. Следует больше говорить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения — это то, что вы видели и слышали, а заключения — это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения. Не следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективную реальность.

З. Не следует высказываться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопониманию в процессе общения.

4. В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого.

5. Следует давать как можно меньше советов. Лучше вы сказывать свои наблюдения, как бы делясь информацией и мыслями с партнерами.

6. Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять.

7. для передачи нужной информации партнеру следует вы брать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи.

Из всех возможных способов передачи информации (с помощью жестов, мимики, пантомимы, зрительного контакта) речь — самое универсальное средство, так как она позволяет точнее всего передать смысл сообщения. Выступление на совещании, заключение договора, посредническая и рекламная деятельность — все это требует красноречия — умения ясно и убедительно выражать свои мысли. Косноязычному трудно сделать карьеру. Особых знаний, умений и навыков требует искусство выступать публично — ораторское искусство. Сообщение оратора обычно вызывает различную реакцию слушателей: понимание, одобрение или, наоборот, непонимание, несогласие. Безразличие — тоже своего рода реакция. Отклик на свои слова выступающий читает по выражению лиц, позам, репликам. Хороший оратор обладает способностью по ходу корректировать свою речь, добиваясь положительной реакции слушателей. Конечно, делать это непросто. Великий римский оратор Цицерон заметил: «Красноречие есть нечто такое, что дается труднее, чем это кажется, и рождается из очень многих знаний и стараний». Эти слова никогда не утратят актуальности. Знание теории красноречия, изучение психологии людей, постоянная практика выступлений и упорная работа над словом — вот что дает возможность влиять на аудиторию или партнера. Управление и работа над собой. Сильная личность — непременное условие профессионального успеха в сфере управления. С чего начинается работа руководителя или менеджера над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми. Итак, хороший, «сильный» руководитель:

• обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, т. е. состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми;

• умеет общаться с людьми;

• способен отказаться от своей точки зрения, если под чиненные докажут, что она не оптимальна;

• обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе;

• сдержанно принимает и победы, и поражения;

• энергичен, с высоким уровнем усилий;

• компетентен в проблемах управления;

• любит управлять, организовывать дело;

• умеет вызвать расположение к себе:

• способен видеть изменения и внутри организации и вне ее;

• готов к изменениям;

• способен нести ответственность за принятое решения;

• умеет продуктивно использовать свое время.

В литературе чаще всего выделяют семь типичных управленческих ошибок.

1. Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок). В основе этой ошибки могут лежать следующие обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

• отсутствие ясного и четкого представления о том, что управленец на самом деле хочет добиться.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит в силу того, что у управленца нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

• письменная формулировка ближайших задач;

• обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

• установление жестких сроков решения проблемы;

• разделение задачи на части и их поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Норманна Пила.

1) Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает» и преодолеть его. А для этого сделать следующее:

• Спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения».

• Представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

• Вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 %, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2) Нужно установить очередность дел по степени их значимости. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3) Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом все знали и попросить кого-то контролировать ваше про движение к сроку.

4) В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

5) Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину. С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

З. Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому. Дело руководителя управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: »Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то надо, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают

соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Во избежание этих неприятностей не обходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Перекладывание вины на других. Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».

Таким образом, успех управленческого воздействия зависит от ряда факторов, в том числе умения применять разнообразные методы воздействия на людей в целях повышения эффективности их деятельности, а также культуры и этики делового общения.

3. Исследование практического опыта работы управленческого персонала

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для Украины быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство промышленные предприятия. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников налаживание взаимодействия между подразделениями промышленные предприятия, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров промышленные предприятия.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.