Основные фонды предприятия

· принцип  гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность  корректировки установленных показателей  и координации планово-экономической  деятельности предприятия;

· принцип  точности планов определяется многими  факторами, как внешними, так и  внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с  такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения  на рынке и других факторов.

2.4 Насколько детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного представления стратегия может  быть представлена как на одном, так  и на сотне листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии ОАО «ЛУКойл».

Цель: через10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн. углеводородов, а капитализацию  до 150-200 млрд. Темпы роста составляют 5,5-6,7% в год. «ЛУКойл» будет развиваться как международная компания.

 В  области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20%. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2010г.: Росия-51%(сейчас-71%), Европа-31%(сейчас 29%), США-18%(сейчас-0%). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом-путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции- с 2007 по 2010 г.-$61 млрд., к 2016 г.-$115 млрд. Из них: 68%-на геолоразведку и добычу, 21%- на переработку и сбыт, 9%-на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств  планируется довести с 18 до 30%. Выплачивать  дивиденды в размере 25-30% от чистой прибыли. Поддержать рентабельность вложенного капитала на уровне не менее 15-17%.

Если  план удастся, то в 2016 г. «ЛУКойл» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородного сырья.

Очевидно, что обоснование данной стратегии  содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта ОАО «ЛУКойл», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом на ближайшие 3,5,10 лет. При  ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается  создание оперативных м стратегических финансовых резервов на планируемые  проекты.

2.5 Можно ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании, направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило, не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден советом директоров компании.

2.6 Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка  стратегии- процесс творческий. Разрабатывать  миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам  инструкции. Как-то г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: « Я бы даже сказал, что стратегическое планирование- это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно «провозглашают» с вершины горы, как нечто откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна «вызреть», а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянного совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению».

Стратегическое  планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или  положениям, в которых детально расписана  деятельность подразделений по сбору  информации о долгосрочных планах и  представлению их в координирующее разработку стратегии подразделение ( как правило, экономический департамент), который «увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или понимания  топ-менеджеров компании. Данный процесс в больших компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать, так как год- это достаточно длительный период, за который происходит множество как внешних по отношении к компании, так и внутренних событий, которые влияют на ее стратегию.

2.7 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

 Современный  темп изменений в экономике  является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется  единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной  практике управления предприятиями  стратегическое планирование применяется  редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. 

     Особенности стратегического планирования:

     •   должно дополняться текущим;

     •  стратегические планы разрабатываются  на совещаниях высшего руководства  фирмы ежегодно;

     •  годовая детализация стратегического  плана осуществляется одновременно  с разработкой годового финансового  плана (бюджета);

     •  большинство западных компаний  считает, что механизмы стратегического  планирования должен быть усовершенствован.

Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд

недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

     Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей  сущности детального описания  картины будущего. То, что оно  может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и

реализации  плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного  менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести  фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс  стратегического планирования для  своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием.  Это объясняется более жесткими  требованиями к стратегическому  плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения  как внутри организации, так  и во внешней среде. Численность  работников, занятых стратегическим  планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо  серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими  бывают последствия неверного  прогноза для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную  деятельность. Высокая степень риска  в перспективном планировании  может быть объяснена теми  областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются  решения о выпускаемой продукции;  направления вложений средств;  новые возможности осуществления  бизнеса и т.п.

5. Стратегическое  планирование должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать  не планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует   начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование — не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 
 
 

Заключение

Первостепенная  цель организации - осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам  организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор  слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при  принятии решений. Выбор слишком  обширной миссии может повредить  успеху организации.

Цели  должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными  или краткосрочными, достижимыми  или прекрасно поддерживающимися.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство  оценивает изменения во внешней  среде и изучает внешние возможности  и опасности, затрудняющие достижение целей организации. Руководство  должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы  эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика  представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика даст общие ориентиры  для действий и принятий решений. Процедуры подписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации.

В общем  смысле стратегия - это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры  разрабатывают стратегии, чтобы  определить, в каком направлении  будет развиваться компания, и  принимать обоснованные решения  при выборе способа действия. Выбор  менеджерами конкретных стратегий  означает, что из всех возможных  путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в  котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера  нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Построение  стратегии может идти разными  путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.