Основные фонды предприятия

Чтобы иметь возможность правильно  определить цели и задачи для каждого  подразделения, высшее руководство  ТНК должно располагать данными  о состоянии и развитии каждого  конкретного рынка и каждого  отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения  на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В  некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители  высшего руководства фирмы, которые  подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и  политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические  функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы  на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмот-рение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная  служба планирования, в функции которой  входят разработка перспективных и  текущих планов, согласование их с  производственными отделениями  или дочерними компаниями, корректировка  и уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она  составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство  по вопросам планирования. Центральная  служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с  другими подразделениями, а также  со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю  информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически  во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному  и отличаться по характеру выполняемых  функций. В некоторых компаниях  функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся  в составе других центральных  служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен  отделом планирования, в функции  которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных  заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и  текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление  планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

Поскольку в производственном отделении функции  оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены  в одном органе, это позволяет  своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК  имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной  структуре управления в целом  и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как  сроков плановых периодов, так и  самой процедуры планирования и  функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные  плановые периоды для материнской  компании и для ее заграничных  филиалов и дочерних компаний, а  также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и  развития и семилетний срок стратегического  плана).

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих  при главном администраторе. После  утверждения советом директоров план принимает директивный характер. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Стратегия компании: на пути к разработке

Стратегия- это согласованная топ-менеджерами и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей ее развития ( далее- стратегические цели) и путей ( программ, проектов, мероприятий) их достижения.

При помощи данного определения можно сделать  следующие выводы:

1. Стратегические  цели являются составляющими  стратегии. 

2. Цели  стратегии и пути их достижения  должны определяться собственниками  и топ-менеджерами компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками или топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3. Стратегические  цели- это не качественные направления развития компании ( аспекты, нюансы, взгляды, правила и пр. ), а конкретные показатели, которых компания хочет достичь через N лет ( как правило 3, или 10). Например, увеличение на_% доли рынка, обеспечение рентабельности собственного капитала не менее_%, продажа каждый год не менее_% новых товаров и др.

4. Стратегические  цели не должны противоречить  друг другу. Например, цель разработки  новых продуктов не может ставиться  при одновременной цели сокращения  затрат, включая затраты на инновации  и разработки.

5. Для  установления конкретных значений  целевых стратегических показателей  должна быть составлена финансовая  модель компании ( прогноз движения  денежных средств), включая затраты на стратегические проекты в инвестиционном потоке модели.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые  используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области  информационных технологий, коммерческая, производственная управления персоналом, и др. В связи с этим возникает  вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Считается, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные « стратегии» являются составляющими  элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается рассмотреть, чем отличается термин « стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия темы данной работы важно одно: в стратегии собственники топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработки же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии» увязывать(балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятие ресурсов компании и перевода их в другие направления. Так как каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникает конфликт интересов между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее, поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

2.1. Когда нужно приступать к разработке стратегии?

Все в  этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития компании. Как правило, на 1-4 этапах жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На 1-2 этапах по классификации профессора менеджмента МакГилльского университета Г. Минцберга используется так называемая предпринимательская стратегия- стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании.

Данную  стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь  и надеясь только на свой опыт и  интуицию. На 3-4 этапах происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании- поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на 5 этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные- на 6-8 этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах 6-8, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т.д. если выход не найден, процесс переходит в 9 и 10 стадии, если найден- кривая развития восстанавливается.

  При  этом если нет конкурентов,  то отсутствует потребность в  разработке стратегии, поскольку  единственная цель ее разработки- добиться наиболее эффективным  образом устойчивого превосходства  над конкурентами. Смысл деловой  стратегии ( в этом ее отличие  от других видов бизнес-планирования) –создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами.

2.2 Что дает стратегия компании?

Без стратегии  компания представляет собой набор  активов, отягощенных обязательствами, а руководство компании не имеет  представления о том, сто с  ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни человеку, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития ( в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических  проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Единая  стратегия компании, кроме того, является базой для объединения  действий и решений различных  подразделений компании в одно целенаправленное  усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости  компании, и не способен принимать  долгосрочные решения, направленные на ее развитие.

2.3 Принципы  планирования

Планирование  деятельности является на каждом предприятии  наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая  оценка затрат и ресурсов, а также  конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую  программу своих действий, устанавливают  главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого  отдела или работника в общей  деятельности, объединяют отдельные  части плана в единую экономическую  систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о  единой линии трудового поведения  в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

· принцип  необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип  особенно важен в условиях свободных  рыночных отношений, поскольку его  соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

· принцип  единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы  годового плана должны быть тесно  увязаны в единый комплексный  план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия  на горизонтальном и вертикальном уровнях  планирования и управления;

· принцип  непрерывности планов заключается  в том, что на каждом предприятии  процессы планирования, организации  и управления производством, как  и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и  должны осуществляться постоянно и  без остановки;