Организация стимулирования труда

Указанные категории работников за основные результаты хозяйственной  деятельности премируются помесячно  или поквартально, а по специальным  системам премирования - поквартально или по полугодиям.

Максимальный размер премии руководящих работников, ИТР и  служащих за основные результаты хозяйственной  деятельности не должен превышать 0,75 должностного оклада в расчете на месяц. За выполнение установленных заданий по ускорению  научно-технического прогресса, вводу  в действие производственных мощностей  и объектов строительства и другим специальным системам премирования максимальный размер премии установлен в размере 2,6 месячного должностного оклада в год.

Вознаграждение по итогам года начисляется на все выплаты  из фонда материального поощрения (за исключением единовременной помощи и пособия по временной нетрудоспособности).

Работникам установлено  единовременное вознаграждение за выслугу  лет. Руководитель предприятия имеет  право снижать размер единовременного  вознаграждения за выслугу лет до 50% работникам при нарушении ими  трудовой или производственной дисциплины.

На работников распространяются также премирование за освоение новой  техники, содействие внедрению изобретений  и рационализаторских предложений, за внедрение научной организации  труда.

Однако не все сотрудники, особенно «советского» типа, заинтересованы в получении дополнительного  вознаграждения за такие усилия, так  как это требует с их стороны  значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Эта группа людей требует стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересована в нестабильной и неопределенной премии.

В целом демографическая  политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей  и специалистов, так как руководство  считает, что «молодой» состав работает более заинтересованно.

Возвращаясь к вопросу  о социальных особенностях работников постсоветского предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных  с порядком оплаты труда, успешно  используется зарубежный опыт: доступ к информации о зарплате сотрудников  ограничивается, а заработную плату  работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской  карте, что в итоге снижает  конфликтность и социально-психологическую  напряженность в коллективе.

На предприятии применяются  также и моральное стимулирование трудовой деятельности, например, привлечение  персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования  полномочий в процессе работы группы по развитию или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной  системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют  принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению  ассортимента и приемов продвижения  продукции. Благодаря этому методу наиболее полно раскрывается потенциал  работника; изменения ассортиментного  ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим  количеством неправильных и дорогостоящих  решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить  клубок текущих проблем на таком  динамичном предприятии, как КОАО «АЗОТ», с круглосуточным режимом работы.

На заводе практикуется поручение  самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам  или торговым представителям, повышение  статуса в глазах коллектива, выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных  к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка. Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Подводя итог, отметим, что  применение разных способов мотивации  работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет  значительно повысить успех работы предприятия и сделать более  определенными перспективы его  развития.

Применение только методов  материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального  стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального  подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует  психологические, социальные аспекты  трудовых отношений. Оно позволяет  повысить эффективность работы за счет:

создания условий для  межличностных контактов в процессе труда;

создания «единой команды»;

периодических совещаний  с участием работников;

высокой оценки и поощрения  достигнутых результатов;

открытых и доверительных  отношений руководителя и работников;

систематического, точного  информирования коллектива о производственно-экономической  ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала  должны учитываться социальные, морально-этические  требования работников, их ожидания и  потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Для повышения морального удовлетворения работников на совещаниях и планерках руководители оценивают  работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным  работникам, так группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ  и на Доске почета предприятия  хорошо зарекомендовали себя на предприятии  и используются и в настоящее  время.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на предприятии отражает разумное сочетание  экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются  условия для обеспечения баланса  между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии  система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными  размерами и зависит от результатов  работы коллектива в целом и каждого  работника в частности. Для отдельных  работников и групп работников установлены  градации качества для того, чтобы  работники могли увидеть, чего они  могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда  работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том  числе по повышению качества выпускаемой  продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены  или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные  результаты работы на основании действующих  положений.

Существует на предприятии  и план оздоровления коллектива (предоставление работникам санаторно-курортные путевок), оказывается материальная помощь.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.

В КОАО «АЗОТ» ежегодно заключается  коллективный договор, в котором  отражаются повышение эффективности  производства и направление использования  прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации  труда и заработной платы, жилищно-бытовое  обслуживание, социально-экономические  гарантии, условия работы, охрана и  безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и  отдыха работников.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется  возможность использовать часть  средств на фонд оплаты труда, что  повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии» практическое отсутствие производственных жалоба очень  низкая текучесть кадров, наличие  широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании  предприятия в этой области большое  внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих  от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Каждое полугодие на КОАО «АЗОТ» проводится опрос работников об их удовлетворенности процессом  работы, на основании которого выявляются факторы, требующие рассмотрения и  изменения. Так, в 2004 году было выявлено, что более половины сотрудников  считают размер заработной платы  недостаточным и не видят перспективы  роста в данной организации, при  этом сотрудники понимают важность и  ответственность выполняемой работы, довольны условия труда, эффективность  организации работы в целом —  также на высоком уровне, как и  взаимоотношения, сложившиеся с  товарищами по работе.

Проведенный анализ удовлетворенности  трудом КОАО «АЗОТ» показал в целом  довольно хорошее использование  факторов стимулирования персонала  завода, а так же выявил сильные  и слабые стороны организации  стимулирования труда персонала  в рассматриваемой организации. Следовательно, руководству КОАО «АЗОТ» следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим  затратам то следует наладить более  гибкую систему премий и бонусов  для поднятия показателя оплаты труда. Руководству стоит проявлять  большую заинтересованность в росте  и прогрессе сотрудников, например поручать работнику более сложную  работу, делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. И, если руководство завода будет и в дальнейшем проводить  реорганизацию стимулирующих факторов трудовой деятельности уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет повышаться отдача от работников.

 

Заключение

 

Итак, с одной стороны, справедливым является поощрение (порицание) за результаты деятельности, с другой - за приложенные усилия. Общим решением, по-видимому, следует принять такое, согласно которому стимулирование за усилия можно и нужно допускать  в качестве исключения из правил, как  временную, с заранее ограниченным интервалом, меру. Правилом должно стать  стимулирование за результаты труда  как отражающее приоритет интересов  общего в сравнении с интересами части.

Таким образом, можно сделать  вывод, что система доплат позволяет  учесть и поощрить ряд дополнительных качественных и количественных характеристик  труда, не охваченных действующей тарифной системой. Эта система создает  стимулы относительно длительного, можно даже сказать непрерывного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо иметь четкую систему  аттестации работников всех категорий  с выделением определенных признаков, критериев для установления того или иного вида доплат.

Таким образом, можно сделать  вывод, что недостатки морального стимулирования обусловлены отсутствием положений  о стимулах, низким качеством и  слабой пропагандой имеющихся положений, которые к тому же усугубляются неупорядоченностью применяющихся на практике средств  морального поощрения, особенно на нижних уровнях управления.

 

Список используемой литературы

 

1. Абрамов В. А. Нематериальные  стимулы. // Управление персоналом. 2002. - № 10. - С. 33.

2. Горбенко О. И. Роль  консультантов при реорганизации  системы материального стимулирования. // Управление персоналом. 2004. - №  13. - С. 43.

3. Дряхлов Н. И. Система  мотивации персонала в Западной  Европе и США. // Проблемы теории  и практики управления. 2002. - №  2 . -С. 83.

4. Музыченко В. В. Управление  персоналом. Лекции: Учебник для  студентов высших учебных заведений.  – М.: 2003.

5. Менеджмент. Учебник / Под  ред. В. В. Томилова. – М.: 2003.

6. Норберт Том, Вера  Фридли. Мотивация и закрепление  перспективных кадров предприятием. // Проблемы теории и практика  управления. 2004. - № 4. - С. 121.

7. Ожегов С. И., Шведова  Н. Ю. Толковый словарь русского  языка / Российская академия наук. Институт русского языка им. В.  В. Виноградова. – 4-е изд., дополнительное. – М.: 1999.

8. Поварич И. П., Прошкин  Стимулирование труда: системный  подход. - Новосибирск: 1990.

9. Райзберг Б. А., Лозовский  Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный  экономический словарь, - М.: 1997.