Организационная культура как основа управления организационным поведением в фирме

     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

     Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:

     1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  её отношение к своим членам и обществу.

     2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

     3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации  может проявляться через систему  наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

     4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации,  ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

     5. Что (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

     6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

     7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

     Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

     При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

     Организационная культура – это убеждения, нормы  поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными  правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

     Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

2. Методы формирования поддержания и развития организационной культуры

Изменение организационной  культуры

     По  определению складывающаяся в течение  многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим  элементом организации. Однако она  также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

     Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

     Из-за недостатка исследований не появилось  никакой последовательной теории изменения  культуры. Некоторые говорят, что  культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут  влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:

     1. Культуры настолько неуловимы  и скрыты, что они не могут  быть точно диагностированы, ими  невозможно управлять или изменять.

     2. Так как требуются сложные  методы, редкие навыки, и значительное  время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.

     3. Корпорации имеют многочисленные  субкультуры, и это кажется  невообразимым, что все они  могли бы быть сведены в  одну.

     4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль туры.

     Однако  существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать  как проводить изменения такого ряда.

     Методы  изменения культуры организации:

• · изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• · изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• · перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• · изменение критериев стимулирования;
• · смена акцентов в кадровой политике;
• · смена организационной символики и обрядности.

     Подготовительный этап изменений включает:

• · осознание необходимости изменения
• · определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
• · определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
• · определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
• · выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

     Пройдя  данную подготовительную стадию, можно  перейти к процессу изменения - программе  изменения - и оценить, насколько  успешно вам удалось осуществить  данный процесс.

     На  первом этапе основная проблема заключается  в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей , необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

     Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом  деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять  изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

     При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.