Оценка конкурентоспособности отрасли

     3 сила – конкуренты со стороны  поставщиков. Данная сила обусловлена  тем, что у поставщиков есть  возможность повысить цены на  свои поставки, снизить качество  товаров, или ограничить объемы  поставок.

     Условия, которые дают поставщику большую  силу:

     - группа поставщиков более сконцентрирована,

     - поставщики не испытывают угрозы  со стороны товаров заменителей,

     - фирма не является для поставщика  важным клиентом,

     - товар является для клиента  важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.

     4 сила – конкуренция со стороны  покупателей. Покупатели могут  заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг,  более благоприятных условий  платежа.

     Уровень силы покупателей зависит от следующих  факторов:

• Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
• Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
• Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
• Товар слабо дифференцирован.
• Клиент реализует стратегию интеграции назад.

     5 сила – влияние на конкуренцию  товаров – субститутов (товаров  - заменителей). Угроза конкуренции  высока, если цена заменителя  привлекательна, затраты потребителей  на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

     3. Что вызывает изменения в структуре  конкурентных сил в отрасли?

     Движущие  силы – силы, которые оказывают  наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

     Анализ  движущих сил включает:

     1) Определение самих движущих сил.

     2) Определение степени их влияния  на отрасль.

     Факторы, являющиеся движущими силами:

     - развитие интернета,

     - глобализация,

     - изменение в составе потребителей  или появление новых способов  использования товаров,

     - развитие технологий,

     - введение новых товаров,

     - маркетинговые инновации,

     - выход или уход с рынка новых  крупных компаний,

     - изменения в издержках и прибыли,

     - изменение уровня спроса на  стандартные товары или на  персонализированные товары,

     - изменения в государственной  политике и законодательстве,

     - изменение общих ценностей и  образа жизни.

     4. Какие компании имеют наиболее  сильные/слабые конкурентные позиции?

     Изучение  положения на рынке конкурирующих  фирм – аналитический прием, который  связывает анализ отрасли в целом  и оценку положения каждой фирмы  в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций  фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:

     - схожие стратегии,

     - одинаковые позиции на рынке,

     - схожие товары,

     - каналы распределения,

     - продажа товаров в одинаковом  ценовом качественном диапазоне.

     Установить  стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

     Алгоритм  составления карты стратегических групп:

     1) Выбрать размерность, т.е. уровень  цены/качества (средний, высокий,  низкий); масштаб деятельности (местный,  региональный и т.д.); использование  каналов распределения (1, несколько,  все).

     2) На основе предварительного исследования  и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.

     3) Предприятия со схожими характеристиками  объединить в стратегическую  группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

     Выводы  на основе анализа стратегических групп:

     1) Фирмы в одной стратегической  группе являются более очевидными  конкурентами;

     2) Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

     3) Изменение рыночных условий может  иметь различный эффект для  различных стратегических групп;

     4) Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать  конкуренцию.

     Ошибки, которые нельзя допускать:

     - обе переменные не должны быть  сильно кореллированны (цена/качество),

     - выбранные переменные должны  показывать большие различия  в позициях,

     - переменные не должны быть  ни количественными, ни непрерывными  величинами,

     - необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.

     5. Каков следующий наиболее вероятный  стратегический шаг конкурентов?

     1) Выявление «+» и «-» сторон  конкурентов;

     2) Определение стратегии конкурентов  (самое общее представление может  быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);

     3) Определение фирмы, которые будут  занимать лидирующее положение  в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);

     4) Прогноз следующих шагов конкурентов  (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).

     Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:

     - масштаб конкуренции: местный,  региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,

     - стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку,  в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,

     - цели в борьбе за долю рынка:  агрессивная экспансия за счет  приобретения других фирм и  внутреннего роста, удержание  существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,

     - конкурентная позиция: становиться  сильнее, компания защищена и  способна сохранять свои позиции,  компания находится в состоянии  конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,

     - тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная  стратегия с высоким уровнем  риска. Консервативная стратегия  следования за кем-то,

     - конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.

     6. Какие факторы являются ключевыми  в конкурентной борьбе?²

     Отраслевые  ключевые факторы успеха (КФУ) –  это общие для всех предприятий  отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:

• В технологиях:

     - качество проводимых научных  исследований,

     - инновации в производственном  процессе,

     - разработка новых товаров,

     - использование интернета.

• В производстве:

     - низкая себестоимость продукции,

     - качество продукции,

     - выгодное месторасположение,

     - высокая производительность труда,

     - низкие затраты на дизайн и  оформление продукции,

     - возможность изготовления товаров  на заказ.

• В сбыте:

     - широкая сеть дистрибьютеров,

     - наличие собственной розничной  сети,

     - снижение издержек реализации,

     - быстрая доставка.

• В маркетинге:

     - уровень обслуживания,

     - широкий ассортимент,

     - привлекательный дизайн,

     - гарантии покупателей.

• В сфере профессиональной подготовки:

     - профессиональный уровень,

     - дизайнерское мастерство,

     - инновационный потенциал сотрудников.

• Организационные возможности:

     - совершенные информационные системы,

     - быстрая реакция на изменение  рыночной ситуации,

     - использование интернета,

     - качественный менеджмент.

• Прочие:

     - имидж компании,

     - низкие издержки,

     - доброжелательность служащих, контактирующих  с потребителями,

     - патентная защита.

     7. Какие перспективы отрасли и  ее общая привлекательность?

     При определении привлекательности  отрасли выделяют следующие факторы:

• Факторы делающие отрасль привлекательной;
• Факторы делающие отрасль не привлекательной;
• Особые проблемы отрасли;
• Перспективы получения прибыли.

     Грамотный анализ отрасли и конкуренции  в ней жизненно необходим для  того, чтобы разработать хорошую  стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.