Міжнародна конкурентоспроможность України в глобальній економічній системі

     Принципово  важливим тут є питання, про те  як національне оточуюче середовище стимулює конкурентоспроможність фірм. Багатьма дослідниками визнається, що конкурентоспроможність не може бути зведена тільки до ВВП і продуктивності. Адже фірми мусять мати справу з політичними, культурними і освітянськими вимірами різних країн, як і з їх економіками. Ось чому фірмам потрібне таке середовище, яке має найбільш ефективні структури і інститути. При цьому треба мати на увазі, що конкурентоспроможність країн і конкурентоспроможність фірм – це взаємозалежні процеси. Необхідно досліджувати цю вельми непросту взаємодію.

     Одним із головних напрямків підвищення конкурентних переваг є, звичайно, забезпечення якості продукції або послуг. Щоб досягти цієї мети, кожна компанія має розробити і втілювати в життя спеціальний план. Він, як правило, має складатись із декількох стадій.

     Стадія  перша включає такі складові: вступ, початок процесу, визначення цілей, способи і оцінки.

     Стадія  друга – вступ до процесу, його документація, вплив документації на компанію, механізми документованого процесу.

     Стадія  третя – встановлення вимірів, їх вплив на компанію, механізми вимірювання.

     Стадія  четверта – контроль, вплив контролю, його засоби.

     Стадія  п’ята – шляхи і методи постійного удосконалення бізнесової активності.

     Сучасна конкурентоспроможність є частиною діяльності компаній , заснованої на знаннях. А це має означати необхідність введення нових звітних, бухгалтерських стандартів, що фіксують інтелектуальний капітал і фонди. Існуючі ж нині стандарти в нових умовах часто не спрацьовують. В той же час – в умовах транспарентності – зберігається і необхідність, і доцільність комерційної таємниці.

     Конкурентоспроможність – це динамічна концепція. На глобальних ринках кожний, власне, неминуче конкурує з кожним. І це має спонукати учасників конкуренції до осмислення своєї ролі, свого місця в переході від традиційного розвитку до нового розвитку, заснованому на знаннях, новій технології, освіті, нових інфраструктур і на особливих вимогах глобального ринку.

      Глобальний  сучасний бізнес існує не у вакуумі. Він постійно зазнає впливу різних сил, які несуть зміни. Ці сили можуть бути економічними, конкурентними, екологічними або політичними. Мало хто може уникнути трансформацій і нових викликів. Ці виклики можуть йти, зокрема, від зростаючою глобалізації, багатосторонніх торговельних угод, інформаційних технологій, нових вимог від споживачів і постачальників. І якщо бізнес має справу з цими викликами, то він мусить відповідним чином на них реагувати. Найбільш доцільним і необхідним тут є стратегічне планування. Для складання таких стратегічних планів конкурентоспроможності необхідно перш за все повно і вірно оцінити, як існуючу ситуацію, так і перспективи. Власне, є потреба відповісти на питання, а які виклики для вашої країни, для вашого бізнесу є загрозливими. Труднощі, з якими зустрічається бізнес є різноплановими і різноформатними. Це посилення конкуренції, зменшення ролі ринку, слабий розвиток нових виробів і послуг, низька їх якість, поява нових конкурентів на ринку. До цього треба додати і ризик товарів – замінників, тиск з боку споживачів або постачальників, нестабільна фінансова ситуація і т.д.

      Оцінка  процесу стратегічного планування має логічно включати загальну характеристику і напрямки вказаного планування. Швидкі зміни в торгівлі, технологіях і інвестиційній практиці є елементами, які тим чи іншим чином, але безпосередньо впливають на бізнес. Можна, звичайно, мати загальну уяву про напрямок, яким крокує даний бізнес, але при цьому неповністю розуміти, а що відбувається в оточуючому середовищі і правильно оцінити його вплив на майбутню бізнесову діяльність.

      Стратегічне планування можна визначити, як систематичний і діючий процес, коли приймаються рішення щодо майбутніх можливих результатів, як вони можуть бути досягнуті і як успіх може бути виміряний і оцінений. Тобто тут йдеться про процес організаційного оновлення. Він надає систематично засоби аналізу економічних і конкурентних перспектив для даної ділової активності і допомагає визначити довгостроковий курс дій. Стратегічне планування, безперечно, має бути динамічним процесом. Головна його ціль полягає в зміцненні менеджменту в ході прийняття рішень через зосередження на головних внутрішніх і зовнішніх факторах, що впливають на бізнес. Йдеться про поліпшення організаційної діяльності і підготовки основи для майбутніх менеджментних акцій, включаючи бізнесовий оперативний план.

      В процесі стратегічного планування має бути задіяна колективна участь, команда. Всі частини бізнесу мають тут активно діяти, вносячи свої ідеї і пропозиції. Стратегічний план буде сприяти визначенню таких підходів, які б реагували, як на зовнішні, так і на внутрішні виклики, з якими зустрічається даний бізнес. Звичайно, затверджуючи стратегію, важливо мати точну уяву про те, як вона буде здійснюватись. Стратегічне планування передбачає певні стадії, певні фази. Зупинимося на одному з варіантів, який передбачає три фази:

      Фаза  перша передбачає створення плануючої команди, яка визначає характер майбутньої діяльності компанії, послуг і ринків. Визначаються також основні товари, що має виробляти компанія. В попередньому плані характеризуються труднощі і проблеми в проведенні процесу стратегічного планування. На основі даної фази має бути підготовлений детальний робочий план, який би сприяв проведенню процесу стратегічного планування.

      Фаза  друга аналізує зовнішні можливості і виклики, а також внутрішні слабості, які загрожують бізнесу в цілому і кожному товару окремо.

      Фаза  третя містить формулювання і імплементацію стратегії, включаючи інтегрування наміченої стратегії в чітке бачення майбутнього бізнесу, а також розробку конкретного плану дій.

      Процес  стратегічного планування допомагає  в створенні уяви щодо майбутніх характеристик ділової активності. Це може покращати ефективність бізнесу. В стратегічному плануванні мають місце такі визначальні складові частини:

• Діагноз стратегічних викликів. Якою є існуюча ситуація?
• Стратегія – що має бути зроблено?
• План дій – як це має бути зроблено?
• Моніторинг – аналіз зробленого.

     Загальна  стратегія має підтримуватись суб-стратегіями. Їх треба розглядати, як діяльність, що потребує необхідного ресурсного забезпечення для виконання базової  стратегії. Практично кожна суб-стратегія може бути трансформована в план дій з допомогою спеціальних проектів. Суб-стратегії охоплюють значне коло проблем. Серед них розвиток нового ринку для нових товарів, припинення операцій на ринку в результаті тих чи інших причин, поліпшення знань щодо конкуренції і т.д. Конкурентоспроможність включає введення нових товарів і послуг на існуючі ринки. Це, звичайно, потребує глибокого знання інновацій в сфері послуг і технології з тим, щоб розвивати замінники існуючих товарів і послуг.

     Стратегія конкурентоспроможності має значну силу, щоб робити ту чи іншу галузь більш або менш привабливою. Зрозуміло, що від якості стратегії, залежить дуже багато щодо досягнення фірмою вигідної позиції. Стратегія не тільки відповідає оточуючому середовищу, але і формує в певних масштабах це оточуюче середовище у відповідності з інтересами фірми. Важливе питання будь-якої конкурентної стратегії полягає в тому, щоб фірма могла створювати і підтримувати конкурентну перевагу в своїй галузі. Йдеться про те, як вона може здійснювати широкі суміжні стратегії. Потрібно дбати не про те, щоб трактувати окремо стратегію і імплементацію, а про те, щоб будувати надійний міст, який би ці два процеси об’єднував.

     Проведений  аналіз дозволяє підійти до формулювання основних принципів світової конкурентоспроможності. Вказані принципи аж ніяк не претендують на вичерпну повноту, але, на нашу думку, вони можуть бути корисним в оцінці світової конкурентоспроможності. Ці принципи можна сформулювати таким чином:

• Процвітання країн відбиває їх минулу економічну діяльність;
• Конкуренція, якою керують ринкові сили сприяє покращанню економічної діяльності;
• Чим більше є конкуренції в національній економіці, тим більш конкурентними вірогідно будуть національні фірми за кордоном;
• Успіх країни в міжнародній торгівлі відбиває конкурентоспроможність національної економіки;
• Відкритість, транспарентність міжнародної економічної діяльності збільшує її результативність;
• Міжнародне інвестування розподіляє економічні ресурси в глобальному вимірі більш ефективно;
• Експортна конкурентоспроможність часто і справедливо асоціюється з орієнтацією на зростання національної економіки;
• Втручання держави в ділову активність повинно бути мінімізоване, за виключенням створення конкурентних умов для національних підприємств і компаній;
• Уряд повинен забезпечити макроекономічні та соціальні умови, які є передбачуваними і таким чином мінімізують зовнішні ризики для економічної діяльності підприємства або компанії;
• Уряду слід бути гнучким в пристосуванні своєї економічної політики до змін міжнародного оточуючого середовища;
• Уряд має забезпечити відповідні доступні освітні ресурси і таким чином сприяти розвитку економіки, заснованої на знаннях;
• Ефективність, разом зі здібністю до адаптації щодо змін в конкурентній обстановці, є керівним атрибутом, життєво важливим для конкурентоспроможності підприємств;
• Міжнародно-інтегрований фінансовий сектор в країні підтримує її конкурентоспроможність;
• Ентерпренерство є критично важливим для економічної діяльності, особливо в її первісній, початковій фазі;
• Кваліфікована робоча сила підвищує конкурентоспроможність країни;
• Добре розвинута інфраструктура, включаючи ефективні бізнесові системи, підтримує економічну діяльність;
• Добре розвинута інфраструктура також включає діючу інформаційну технологію і ефективний захист оточуючого середовища;
• Конкурентна перевага може бути побудована на ефективному інноваційному застосуванні існуючих технологій;
• Інвестування в дослідницьку і інноваційну діяльність, що створює нові технології, є критичним для країни, яка перебуває в зрілій стадії економічного розвитку;
• Довготривалі інвестиції в дослідження і розвиток вірогідно збільшують конкурентоспроможність підприємств.

      Неухильним  правилом має бути підтримання певних вірних відносин між рівнями заробітної плати, продуктивністю і податками. Конкурентоспроможність, безперечно залежить від стану вирішення  соціальної проблематики. Отже є конче необхідним підтримання соціальної тканини шляхом скорочення розриву в рівнях заробітної плати і зміцнення середнього класу. 
 

ЛІТЕРАТУРА 

1. Гелбрейт  Дж.К. Кризис глобализации // «Проблемы  теории и практики управления». –1999. - №6
2. Покровский Н.Е. Глобализация и конфликт // Вестник Московского университетета. Сер. 18
3. Шепелев М.А. Глобалистика, ч.І, ч.ІІ. Днепропетровск, 2001
4. Синкерон Л. Длинные волны глобальной интеграции // МЭи МО. – 2000, №1
5. Орлов Д. За единую идеологию контрглобализма // Завтра. – 2001, №46
6. Бузгалин А.В. Контргегемония и контрглобализация // Альтернативы. – 2001, №4
7. Петрас Дж. Аромат імперіалізму.// Економічний часопис, 2002, №3
8. Бжезинский Зб. Великая шахматная доска //М., 1998
9. Пугачев В.П. Информационно –финансовый тоталитаризм. // Вестник МГУ. Сер. 12. –1999
10. Шепелев М.А. «Дивный новый мир» // Вестник Днепропетровского университета. Вып. 7. –2001.
11. Мальковская М.А. «Мировой порядок» без «мировой революции» –иллюзии глобализации? – М. –2002.
12. Кувалдин В.Б. Глобализация и судьба нации – государства //Космополис. – М., 1999
13. Панарин А.С. Агенты глобализма // - Москва – 2000, №4
14. Шишков Ю.В. Геоэкономика…глобальная система? СПб. Алетейя, 2000.
15. Білорус О.Г. та ін. Глобалізація  і міжнародні стратегії розвитку., К., 1998
16. Білорус О.Г. та ін. Глобалізація і безпека розвитку К., 2001
17. Шепелев М.А. Кризис глобализации. // Грани. ДНУ, - 2001, №1