Мотивация топ-менеджеров в больших компаниях

     Последнее время правление компании стало  замечать, что на производственном центре, где работает этот топ-менеджер стала падать эффективность, замедлился процесс работы, нету того энтузиазма, что был раньше. Одна из причин этого, ухудшились показатели работы менеджера. Менеджер устал от рутинной работы, слишком много времени приходится уделять работе, на семью не остается времени. Большая загруженность в связи с экономическим кризисом, требуются новые решения для дальнейшей успешной работы производственного центра. Правление не может пойти на увольнение менеджера, так как он очень ценный и опытный сотрудник, да и замену ему врятли будет возможно найти.

     Сам менеджер говорит, что он устал брать  на себя слишком много работы, а  квалифицированных заместителей нет. Хотелось бы больше времени проводить  с семьей, так как он это заслужил. А не большие проблемы пусть решают заместители. Его устраивает заработная плата, но хотелось бы больше свободы в действиях, надоело получать четкие указания от правления.  
 

2. Выбор и краткое описание наиболее уместной теорий мотивации для анализа ситуации

1. Пирамида  потребностей Абрахама Маслоу

     

     

     

       
 

     

     

     

     

       
 

     Потребности удовлетворяются в том порядке, в котором они представлены в  пирамиде – от низших к высшим. Потребности более высшего порядка не могут проявиться, пока не удовлетворены низшие. Удовлетворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды – полную самореализацию.  

     2.2 Схема модели Альдерфера.

       

     

     

     

       

       

     К потребностям относится:

     G –  Профессиональный рост, R – принадлежность, причастность, Е – потребность  существования, функция воспроизводства. 

     Теория  Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Клейтон Альдерфер предложил теорию мотивации , что базируется на теории иерархии потребностей А. Маслоу. Главной идеей теории Альдерфера является существование системы потребностей, на которую опираются люди в своих мотивациях.

     Система потребностей за К. Альдерфером включает три категории, которые группируются за критерием уменьшения определенности (конкретности):

     Потребности существования – потребности  физического здоровья и благосостояния.

     Потребности взаимосвязей – потребности иметь  удовлетворительные отношения с  другими людьми.

     Потребности роста – потребности развивать внутренний потенциал личности, персонального роста и повышения компетентности.

     Рух от одной потребности к другой может осуществляться не только в  иерархической последовательности, но и вверх, и книзу в зависимости  от способностей индивида удовлетворять потребности. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз - процессом фрустрации. Каждый индивид в то же время может нуждаться доминирующих несколько. Однако если потребности высшего уровня не удовлетворяются, увеличивается степень влияния на индивида потребностей низших уровней. Да, работник, который не может удовлетворить потребность в персональном росте, может остановиться на низших за уровнем социальных потребностях.

     Начальные буквы названий определенных групп  потребностей (в английском написании) дали название теории мотивации К. Альдерфера – ERG-теорія .

     ERG-теорія, в сравнении с теорией А.  Маслоу, в большей степени учитывает  разнообразие индивидуальных характеристик. Культурные отличия, особенности воспитания, образование, могут иметь первоочередное значение на определение приоритетности той или другой группы потребностей. Так, например, у японцев социальные потребности доминируют над другими.

      

     Для пояснения потребностей в данной проблемной ситуации моей курсовой работы я решил воспользоваться моделью потребностей А. Маслоу. 

3. Анализ  ситуации с использованием теорий мотивации

     Менеджер  удовлетворяет свои потребности  как в показано в пирамиде Маслоу, за исключением вершины (Потребность в самовыражение) Он обеспечен, есть семья, коллектив, который уважает его, но нету времени для самовыражения. Слишком сильный контроль со стороны высшего руководства.

     3.1 Анализ потребностей топ-менеджера

Физиологический потребности.

Полностью удовлетворяются  у него есть все средства на еду.

Потребности в безопасности и  уверенности в  будущем.

Менеджер знает, что  он ценный работник и врятли в ближайшее  время его могут уволить, так  же он состоятелен и может открыть  свое дело, если вдруг что то произойдет. Есть соц. пакет.

Социальные  потребности.

У менеджера есть семья, правда с которой он не часто  может видится. Его подчиненные  довольно общительны. Эта потребность  удовлетворяется но не полностью.

Потребность в уважении.

Полностью удовлетворяется, он опытный управленец, каждый работник в компании его уважает. Да и само правление тоже его уважает и ценит.

Потребность в самовыражение.

Не удовлетворяется, затрудненность развития как личности, нету свободы в действиях из-за жестокого контроля со стороны правления. Не реализуются его цели.

2. Анализ  мотивации топ-менеджера.

     Говоря  о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых  сотрудников, можно выделить следующее .

     1. возможность прямо влиять на  конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

     2. для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

     3. система мотивации топ-менеджеров  должна быть ориентирована на  достижение целей, поставленных  собственниками бизнеса, в то  время как остальной персонал  ориентирован на решение локальных  внутрифирменных задач; 

     4. размер вознаграждения должен  быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

     Двухфакторная теория Герцбегра.

     В конце 50-х гг. 20 века Фредерик Герцберг опросил 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы. На основе этого были выделены 2 группы факторов мотивации:

     -«гигиенические факторы»

     -Факторы мотивации

• Гигиенические факторы

     Недовольство  чаще всего вызывают заработная плата, условия труда, политика фирмы, поведение  руководства, излишний контроль или  его недостаток, межличностные отношения  с начальством, починёнными и сотрудниками и т.д.

     Гигиенические факторы объединяет непосредственно то, что они не связаны с процессом труда и являются внешним по отношению к нему. Если их влияние носит негативный характер, то возрастает неудовлетворённость работника. Если они соответствуют потребностям человека, состояние работника носит нейтральный характер, т.е роста удовлетворённости не наблюдается.

     Гигиенические факторы в основном способствуют созданию благоприятного психологического фона для роста удовлетворённости  и мотивации

• Факторы мотивации

     Успех, высокая степень ответственности, признание и одобрение результатов работы, сам процесс труда, возможности профессионального роста и продвижение по службе, т.е. факторы, непосредственно связанные с самореализацией личности в процессе работы.

     Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности. 
 
 
 
 

     Схема модели теории Герцберга 

 
 

     

     

       

     

       
 

       

     

       
 
 

     Выделены 2 категории факторов.

     1. Недовольство  вызывают гигиенические факторы:

     -заработная плата

     -дополнительные льготы и привилегии

     -политика компании и организации

     -поведение руководства

     -излишний контроль

     -межличностные отношения

     -гарантия сохранения работы

     2.Стимулируют  к работе факторы мотивации:

     -личные достижения, признание

     -высокая ответственность

     -продвижение по службе

     -возможности профессионального роста

     -процесс труда 

     Двухфакторная теория Герцберга наилучшим образом  отображает потребности менеджера и уровень их удовлетворённости. Невнимательное отношение руководства к сотрудникам указывают на неудовлетворенность гигиенических факторов, политика компании, излишний контроль.

     В отличии  от теории Ожидания, формула которой  «Усилие-Качество работы- ожидаемое вознаграждение», теория Герцберга показывает проблемы ситуации более многогранно. Менеджер не вкладывает усилия в работу не только потому что ожидает непременно получить за неё соответствующее вознаграждение, но и по многим другим факторам, таким например как любовь к своей работе, преданность любимому делу, выражение творческого потенциала и т.д.

 

      3.3 Выводы.

     Рассмотрев  и проанализировав  проблемную ситуацию топ-менеджера можно выделить некоторые демотивирующие факторы для того что бы более чётко сформулировать необходимые рекомендации по их ликвидации и улучшению мотивации. И возможно, после удачного внедрения разработанных рекомендаций менеджер повысит эффективность своей работы, при этом затрачивая на это меньше усилий.