В даний момент компанія містить у собі наступні департаменти:

• департамент продажу;
• департамент постачання і логістики;
• департамент кадрів;
• департамент виробництва;
• фінансовий департамент.

   На  жаль, жодне з існуючих підрозділів  не займається безпосередньо питаннями  маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажу. Однак загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.

   На  цьому тлі актуальність розглянутої  теми для самої компанії дуже висока, тому що дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому й окремих її аспектів.

   Переважна більшість клієнтів компанії в даний  момент відносяться до наступних сегментів:

• юридичні та фізичні особи;
• рекламної поліграфії;
• паперово-білової продукції.

 

Ринок журнальної поліграфії досить різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і за тиражами, і за призначенням видань, і за періодичністю їх виходу;

• велика частка поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутній, а не основний напрямок діяльності, і не виділяє його з загального грошового потоку;
• ринок поліграфічних послуг у цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку й універсальність устаткування дозволяють досить швидко змінювати спеціалізацію друкарень і вид продукції, що випускається;

     Виходячи  з усіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку  для трьох напрямків на підставі методу експертних оцінок. Як експертів виступали співробітники відділів продажів «Юнівест Маркетинг», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань.    Зведені результати аналізу даних опитування приведені в таблиці 2

(див.додаток Б).

     Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але трохи однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а убогістю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва в умовах нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноденки, що, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, друкують з дуже низькою якістю і примітивною післядрукарською доробкою, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача.

     На  динаміку розвитку ринку поліграфії, як і на всіх інших ринках, значно позначаються загальноекономічні спади  і підйоми. До серпня 1998 року темпи  розвитку цього сегмента були досить непогані. Однак «серпнева криза» 1998 року привела до відходу провідних західних компаній з українського ринку чи істотному скороченню бюджетів на рекламу. Вітчизняний виробник промислової продукції на той час був дуже слабкий, і не зміг заповнити нішу, що утворилася, аж до поточного часу. У результаті загальної стабілізації економічної ситуації за останній рік, спостерігається деяке пожвавлення на поліграфічному ринку, але варто пам'ятати, що гроші на рекламу витрачаються в останню чергу, коли настають проблеми з продажами в умовах достатньої купівельної спроможності споживача.

Вітчизняний виробник товарів і послуг, що поки в'яло  і неохоче виступає замовником через  відсутність коштів, має досить слабке розуміння про те, що можна зробити  з папером, крім як «зігнути». Але  вітчизняний виробник – це саме той резерв, що існує в ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів у рекламу, ведучим операторам ринку прийдеться займатися ще і формуванням його смаку до гарних виробів.

2.1 SWOT-аналіз

 

      SWOT-аналіз  являє собою перелік сильних  і слабких сторін компанії, а  також перелік можливостей і  загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом,  як стратегічного маркетингового  аудита, так і стратегічного плану компанії.

      Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон» [10. С. 49-55].

      Приведений  нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.

Таблиця 2.2.1.

Матриця SWOT-аналізу видавництва  АСС "Центр оперативного продажу проектів DOM.UA" 

 
 
 
 
 
 
 
 

      Продовження табл. 2.2.1 

 
 

      Складена  матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для  удосконалювання системи управління маркетингом.

2.2. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії.

 

     В даний час багато керівників українських  компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

     На  мою думку, це важливий елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

• визначеність місії;
• визначеність цілей і стратегії підприємства;
• наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;
• робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;
• пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;
• орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;
• організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;
• наявність штабних підрозділів, що здійснюють фірмове консультування з питань стратегічного розвитку;
• запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;
• постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;
• високий рівень корпоративної культури;
• наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

     Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

     Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

• «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
• «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;
• «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;
• «2» – якщо дана ознака не виявляється.

 

      Висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

РОЗДІЛ  3. ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ

3.1 Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії видавництва АСС “Центр оперативного продажу проектів DOM.UA”

 

      У попередніх розділах даної роботи був  здійснений аналіз стану справ в  області управління маркетинговою діяльністю видавництва «АСС». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в «АСС» досить типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

• відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
• орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
• відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
• відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
• недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
• відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
• відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.