SWOT-аналіз  структурно складається з наступних  частин:

• можливості;
• загрози;
• сильні сторони компанії;
• слабкі сторони компанії.

      При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:

• політико-правове середовище;
• демографічне середовище;
• економічне середовище;
• соціально-культурне середовище;
• технологічне і природне середовище.

      Не  всі загрози вимагають однакової  уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність  кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати  план їхньої нейтралізації.

      Можливості  виникають, коли тенденції зміни  середовища сприяють використанню сильних  сторін організації. Менеджерам фірми  варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

      Сильні  і слабкі сторони в SWOT-аналізі  зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.

      Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво  повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і  товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

      Аналіз  бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти  менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.

      Стратегічний  елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого  можна планувати незалежно від  інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом  компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

      На  наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

      Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:

• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
• метод компанії General Electric (GE).

      Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей  і стратегій компанії для виявлення  проблем і можливостей компанії.

      Реальність  же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості.

У таблиці 1. (див. додаток А) наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

      Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а  постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВИДАВНИЦТВА «АСС» ЦЕНТР ОПЕРАТИВНОГО ПРОДАЖУ ПРОЕКТІВ DOM.UA»

     Видавництво АСС « Центр оперативного продажу  проектів DOM.UA» заснована 28 червня 1994 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємство», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом відповідно до діючого законодавства.

      Підприємство  створене з метою одержання прибутку від господарської діяльності, що спрямована на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

      Підприємство  створене і діє у виді товариства з обмеженою відповідальністю.

      Основним  видом діяльності видавництва АСС « Центр оперативного продажу проектів DOM.UA» є виготовлення поліграфічної продукції журналів, каталогів для ефективного вирішення питань на шляху будівництва будинків .

      Майно підприємства складають основні  фонди й оборотні кошти, а також  інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виключною власністю засновників, що мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати чи передавати третім обличчям.

      Джерелами формування майна підприємства є:

• грошові і майнові внески засновників;
• доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;
• доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;
• кредити банків і інших кредитних організацій;
• інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

      Підприємство  здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції  і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством. 
 

      Основні показники діяльності видавництва АСС « Центр оперативного продажу проектів DOM.UA» 2006-2007 році приведені в таблиці 2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

      Таблиця 2.1.

      Показники господарської діяльності видавництва АСС «Центр оперативного продажу проектів DOM.UA» у 2006-2007 році. 

      Дані  приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської  діяльності компанії за два попередніх роки. У загальному виді спостерігається позитивна тенденція росту валового і чистого доходу. Однак подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого росту. Темпи росту витрат на збут готової продукції були вище, ніж ріст валового і чистого доходу. Іншим джерелом є ріст чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи росту кількості персоналу були більш низькими, ніж темпи росту доходу, а продуктивність праці в звітному періоді знизилася.

      У Видавництва АСС  відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що весь ріст витрат на збут продукції був отриманий за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажу. Цей висновок підтверджує і той факт, що в 2006 році в компанії існував один відділ, а наприкінці 2007 року – три відділи, що структурно входили у знов сформований департамент продажу. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані наступних періодів.

      Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тім, що уся виробнича  діяльність будується на позамовному  принципі. Задача пошуку замовників покладена на відділи продажу. Уся вироблена продукція реалізується замовнику цілком, у такий спосіб компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.

     Як  і в більшості молодих компаній, усієї маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний  директор, що зосередив у своїх  руках, практично, усі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була доцільна у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Однак, у міру росту компанії, генеральним директором усе більше уваги віддавалося питанням загального управління компанією, і усе менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.

У 2006 році компанія була реструктуризована й одержала дивізіонну структуру. Дивізіони компанії одержали назви «департаментів». На чолі департаментів були призначені директори, що разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.