Корпоративні механізми досягнення конкурентоспроможності

3.Інструменти та стратегії досягнення ТНК глобального конкурентного лідерства

     К общим инструментам достижения глобального конкурентного лідерства  относят менеджмент, маркетинг и информационные технологии. К специальным инструментам повышения конкурентоспособности можно отнести слияния и поглощения, стратегические альянсы и аутсорсинг.

        ТНК широко применяют крупные трансграничные сделки по международным слияниям и поглощениям и продаже непрофильных активов для передела сфер влияния между ведущими компаниями и изменения конкурентного положения на глобальных рынках. (Табл.3)

Таблица 4

Трансграничные сделки по слияниям и поглощениям в 1988-2008 гг.  (млрд. долл.)

Источник: UNCTAD cross-border M &A database,World Investment Repor 2008: Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge /UNCTAD,UN.- New York, Geneva, 2008. PP. 275-278

* - данные за январь-июнь

Среди крупнейших нефинансовых корпораций мира выделилась группа компаний, успешно реализовавших многочисленные слияния, поглощения, а также продажу непрофильных активов, и в результате добившихся значительных преимуществ по сравнению с конкурентами. К таким компаниям можно отнести BP (Великобритания, нефтяная отрасль), ExxonMobil, ChevronTexaco, ConocoPhilips (США, нефтяная отрасль), General Electric (США, конгломерат), Glaxo Smith Kline (Великобритания, фармацевтическая промышленность), Cisco Systems, IBM, Apple (США, электронная промышленность), Nestle (Швейцария, пищевкусовая отрасль). Особое значение поглощения других компаний, обладающих инновационными разработками  или технологией, имеют для поддержания конкурентоспособности фармацевтических ТНК. Это доказывает анализ деятельности американских ТНК Pfizer, Johnson & Johnson, Abbot Laboratories, Bristol-Myers-Squibb, швейцарских ТНК Hoffman-La Roche и Novartis, английских GlaxoSmithKline и AstraZeneca, французской Sanofi-Aventis.

     Посредством слияний ТНК получают возможность наиболее оперативного и эф­фективного доступа на интересующие их рынки, добиваются большей устойчивости, привлекают  финансовые ресурсы на лучших условиях. Примером умелого использования слияний для повышения конкурентоспособности компаний является реализация ТНК General Electric под руководством Дж. Уэлча в течение  14 лет с 1984 по 1998 гг. 228 сделок по слияниям, приобретениям и продаже неконкурентоспособных активов на сумму 25,4 млрд. долл., что привело к изменению профиля компании и росту ее капитализации за период с октября 1984 г. по октябрь 2007 г. в 31,28 раза в сравнении с ростом стоимости за этот же период 50 крупнейших американских компаний, входящих в индекс Dow Jones Industrial Average, только в 11,54 раза.[2]

     Слияния и поглощения,  прежде всего  трансграничные, на­целены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финан­совых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергического эффекта; на достижение эффекта экономии за счет масштаба производства; получения доступа на новые рынки; диверсификацию производ­ства; использование новых  активов, особенно нематериальных (таких, как  ноу-хау, торговых марок, организационных знаний) и т.д.

Исключительно важным инструментом повышения  конкурентоспособности ТНК являются межфирменные стратегические альянсы, позволяющие  получить  доступ к инновациям партнера по альянсу, объединить научный и технологический потенциал, ускорить процесс внедрения в производство результатов НИОКР, снизить издержки и разделить риски освоения производства и сбыта новых сложных наукоемких изделий. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей повышения конкурентоспособности и  реализации глобальных конкурентных стратегий ТНК. Стратегические альянсы позволяют каждой из участвующих ТНК  повысить конкурентоспособность за счет достижения долговременных целей,  оптимизации использования ресурсов и минимизации транзакционных издержек. Международные стратегические альянсы дают возможность ТНК быстро реагировать на потребности рынка, ускорить ком­мерциализацию технологий, лучше использовать различные системы менедж­мента. Крупные ТНК все чаще образуют стратегические альянсы для получения глобальных инновационных конкурентных преимуществ.

     Создание стратегических альянсов приводит к изменению характера конкуренции, когда все чаще конкурируют группы компаний, а не фирмы-одиночки. Международные стратегические альянсы ТНК встречаются во многих отраслях, но особенно часто используются наукоемкими фирмами, которые в полной мере могут использовать весь потенциал этой формы сотрудничества.

     Важной тенденцией последнего времени стало широкое применение крупнейшими ТНК аутсорсинга, представляющего собой передачу сторонней фирме любой функции не ключевой компетенции, которая ранее осуществлялась в рамках данной ТНК. В результате  проведенного анализа в диссертации доказано, что в условиях глобализации аутсорсинг оказывает большое влияние на рост конкурентоспособности ТНК за счет сокращения издержек, концентрации усилий на ключевых компетенциях и перспективных направлениях бизнеса, передачи непрофильных функций и бизнес-процессов внешним специализированным фирмам, ускорения корпоративных функций и операций, повышения гибкости и мобильности, получения преимущества от использования высококвалифицированной рабочей силы, НИОКР и технологий компаний-аутсорсеров. Для повышения конкурентоспособности ТНК широко применяют разные виды аутсорсинга: производственный аутсорсинг (или контрактное производство); аутсорсинг бизнес-процессов; аутсорсинг информационных технологий, инновационный аутсорсинг. В настоящее время все более важное значение для ТНК приобретает оффшорный аут­сорсинг, под которым понимают такой вид аутсорсинга, когда услуги предоставляются вне страны базирования компа­нии-заказчика. Так, оффшорным аутсорсингом активно пользуются все крупнейшие компании информационно-коммуникационного сектора, в частности Dell, Hewlett-Packard, Philips, Motorolla, SonyEricsson, Nokia. Американская  компьютерная ТНК Apple производит по аутсорсингу у тайваньской компанией Hong Hai свои наиболее инновационные товары - музыкальный цифровой плеер    iPod и смартфон   iPhone[3]. В последние годы активно развивается инновационный аутсорсинг, который позволяет повысить конкурентоспособность ТНК за счет использования внешних ресурсов. В подходах ведущих высокотехнологичных ТНК к реализации инновационного аутсорсинга наблюдаются заметные различия. Например, американская компьютерная ТНК Dell, одной из первых приступив к подобной практике, передает во внешнее исполнение все возрастающую долю своих разработок в области персональных компьютеров и цифрового телевидения. Лидер мирового информационного сектора американская ТНК  Hewlett-Packard оставляет у себя в подразделении HP Labs решение ключевых технологических вопросов, хотя и передает на аусорсинг   создание части новых моделей широкой номенклатуры — от серверов до принтеров.

    В современных условиях для ТНК резко возросло   значение информации – экономической, финансовой, политической, научно-технической. При этом конкурентные позиции всех ТНК, независимо от отраслевой принадлежности, все более определяются применяемыми информационными технологиями (ИТ). Деятельность высокотехнологичных ТНК прямо базируется на применении ИТ  (разработка программного обеспечения, телекоммуникации, интернет-услуги и др.). Для других международных фирм информационные технологии  являются необходимой инфраструктурной частью, без которой операции были бы  просто неэффективны. Но для ТНК всех отраслей  информационные технологии  обеспечивают  быстрое и качественное выполнение основных и вспомогательных процессов производства, управления, учета, анализа и т.п. Широкое применение ТНК, особенно компаниями  высокотехнологичных отраслей промышленности и сектора услуг, самых современных информационных и сетевых технологий является важным инструментом поддержания высокой конкурентоспособности. Большое влияние на изменение  конкурентных позиций многих ТНК  оказал Интернет, который предоставляет уникальные возможности дешевой и мгновенной глобальной связи.

    В условиях формирования глобальных рынков в конкурентоспособности фирм резко возросла роль управленческой и маркетинговой составляющих.     Крупнейшие нефинансовые международные фирмы для обеспечения  конкурентоспособности широко применяют стандартизацию рыночных действий и оптимизацию издержек в глобальном масштабе. Центр конкурентной борьбы в примерно одинаковых условиях предложения товаров конкурирующими фирмами переносится на завоевание лояльности покупателей. В настоящее время конкурентные позиции ведущих ТНК формируются под влиянием  новых тенденций в маркетинге, которые характеризуются усилением клиентоориентированного подхода, возрастающим значением  брендов, уменьшением значения доли рынка, концентрацией усилий на сохранении и удовлетворении уже существующих клиентов, партнерством с поставщиками и активным применением  Интернет-технологий. Для победы в конкурентной борьбе ТНК разрабатывают новые маркетинговые технологии, организуют новые методы продвижения товаров, добиваются стандартизации потребительских предпочтений и образа жизни, разрабатывают  глобальные продукты.

     Важнейшим фактором конкурентоспособности ТНК выступают передовые приемы управления. Исход конкурентной борьбы  все больше определяется не наличием  ресурсов, а искусством разработки и реализации высокоэффективных, адаптированных под конкретные условия стратегий развития  ТНК. Глобализация изменила подходы  ТНК к разделению функций между мате­ринской компанией и дочерними компаниями и филиалами, соотношению общекорпоративной стратегии и стратегии развития бизнес-подразделений. Важнейшим инструментом конкурентоспособности для большинства  ТНК стала комплексная интеграционная стратегия, в рамках которой фирмы превращают свои географически разбросанные филиалы и фрагментированные системы производства в производственно-сбытовые сети, интегрированные глобально или регионально. Формируется единая корпоративная система с объединенной стратегией и под общим управлением, в рамках которой одно из подразделений может отвечать  в глобальном масштабе за НИОКР, другое - за финансы, третье - за маркетинг и т.д., при этом благодаря Интернету и современному программному продукту деятельность всех подразделений координируется в режиме реального времени. Важным источником конкурентоспособности ТНК становится  компетентное применение высшим руководством компании эффективных технологий менеджмента, т.е. стандартизированного набора принципов и методик управления, в частности, сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, управления отношениями с клиентами,  аутсорсинга, реинжиниринга бизнес–процессов.

Литература:

1.              Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. И.П. Фаминского. -   2-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004.

2.              Глобализация и новые условия конкуренции. – М.: Международные отношения - ИМЭМО, 2003.

3.              Управление международной компанией: Учебник / Под ред. В.И. Королева – М.: Экономистъ, 2005.

4.              Субботин А.К. Границы рынка глобальных компаний. - М.: Едиториал УРСС, 2004.

5.        Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6.              World Investment Report 2008. Transnational Corporations and the Internationalization of R&D.- UN, New York, 2008.

7.              Steger U. Managing Complex Mergers: Real World Lessons in Implementing Successful Crosscultural Mergers and Acquisitiions. - Financial Times Prentice Hall, 2006.

8.              Steger U. The Business of Sustainability: Building Industry Cases for Corporate Sustainability. – Palgrave MacMillan Press, 2004.

[1] World Investment Report 2008:Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge/ UNCTAD, UN.- New York, Geneva, 2008. P.10.

[2] Рассчитано автором по данным Reuters. Режим доступа: http://www.reuters.com/finance/stocks/ratios?symbol=GE.N.; Forbes 16.05.2009. Режим доступа: http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/CIAtAGlance.jsp?tkr=GE

[3] Vinicy Chan. HK's Foxconn eyes $1 bln ramp-up, quashes iPhone talk, Reuters Tue Jun 12, 2007.