Контроллинг

1. Сущность  и назначение контроллинга.

 
        Понятие контроллинга в зарубежной  литературе достаточно широко  и разнообразно. В одном из  немецких экономических словарей  контроллинг определяется как концепция информации и управления.  В последнее время усиливается акцент определения контроллинга как системы информационного обеспечения эффективного управления фирмой.

 
       Наиболее точным является понятие  контроллинга как концепции системного  управления и способа мышления  менеджеров, в основе которых  лежит стремление обеспечивать  долгосрочное эффективное функционирование  организации.

 
     Понятие «контроллинг» включает  в себя два аспекта:

1. контроллинг как процесс интеграции методов учета, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятие её на основе управленческих решений;
2. контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижения текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но так же, и на обеспечении платежеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экономичности производства и т.д.

 
     Говоря о предмете контроллинга, выделяют общие рекомендации  по организации процесса производства  и управления. Среди рекомендации  основными являются те, которые  направлены на регулирование  отклонений.

 
      Основная цель контроллинга –  реализация глобальных и локальных  целей предприятия. При этом  стратегической целью является  сохранение стабильности и успешное  развитие предприятия. Так как  цели контроллинга вытекают из  целей организации, они могут  выражаться в экономических терминах, например, в достижении определенного  уровня прибыли, рентабельности  или производительности предприятия  при заданном уровне ликвидности.

 
         Конкретные цели контроллинга  состоят в следующем: 

 
- идентифицировать представление об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечивать своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений;

 
- оказывать помощь в декомпозиции  общих целей предприятия на  более мелкие цели отдельных  подразделений;

 
- распозновать проблемы и управлять  подразделениями экономических  служб предприятия;

 
- оказывать помощь при разработке  рациональной политике предприятия;

 
- помогать руководству в принятии  решений, адекватных целям.

 
        Особенностью контроллинга является  ориентация на действующую концепцию  управления, на будущее развитие  предприятия и одновременно ориентация  на узкие места предприятия  и отказ от функционально-зависимого  метода работы.

 
          Сущность контроллинга заключается  в целостном экономическом управлении, при  котором информационные  системы планирование и контроль  неразрывно связаны между собой.

 
           Контроллинг подразумевает сравнительный  анализ плановых и фактических  показателей и, как следствие,  расчет хозяиственных результатов. Контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняются конкретным цифровым материалом  оперативного контроллинга. Контроллинг на современных предприятиях  определяется как система управлению прибылью предприятия, как управление расходами и доходами. При этом необходимо реализовать систему управления издержками  предприятия. Это следует из причинно-следственной связи между прибылью и издержками. Этот принцип в контроллинге означает, что виды затрат должны быть сгруппированы таким образом, чтобы четко прослеживалась зависимость от определенных решений по затратам на результат деятельности предприятия.

 
         Контроллинг выполняет роль внутреннего  консультанта, которая реализуется  в том, что контроллер должен  в первую очередь проконсультировать  службу маркетинга относительно способности принести прибыль теми или иными конкретными решениями при составлении договоров путем определения эффективности принимаемых решений.

 
        Основной целью контроллинга  является ориентация управленческого  процесса на достижение всех  целей, стоящих перед предприятием. 
 

 

2. Инструменты стратегического контроллинга.

 
Анализ  сильных и слабых сторон предприятия.

 
        Методы контроллинга находят  свое выражение в совокупности  конкретных инструментов, позволяющих  практически реализовать цель  контроллинга.

       В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием.

                Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

       К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.

             Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет.   Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

              Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

 
                  Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

  Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров. 

    Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции: 

1.  цены;
2. дизайн продуктов;
3. ремонтопригодность изделий;
4. простота эксплуатации изделий;
5. программа дополнительных услуг;
6. качество продукции;
7. соотношение цены и качества;
8. упаковка;

9. срок жизни продуктов; 
   10) удобство в пользовании;

 

11.  возможности применения;
12. нормы безопасности;
13. качество сырья;
14. цены на сырье и материалы;

15. производственные затраты; 
    16) сервис;

17) технический уровень;

18. ноу-хау;
19. маркетинг;
20. рыночная доля;
21. имидж;
22. сроки поставки;
23. система распределения;
24. условия оплаты продукции;

25. дебиторская задолженность; 
    26) хозяйственные связи;

27)производительность;

28) творчество;

29) НИОКР. 

  Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл - "очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может проводиться также только по трем категориям: "сильно", "средне" и "слабо".) 

    

Рис. 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

   Менеджерам  следует предложить в течение 5-10 минут спонтанно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

  В некоторых случаях можно попросить  заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.

  Отмеченные  крестиком оценки по каждому критерию суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон предприятия.

  Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение позитивных и негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытой критики.

   После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить слабые стороны

            Анализ сильных  и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероприятий руководство и менеджеры предприятия могут превратить слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий руководство должно предоставить соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывность процесса.