Конфликты в организации. Формы и методы их устранения

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые  до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

 

2.3. Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснить требования к  работе - одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.

Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Применение координатных и интеграционных механизмов еще один метод управления конфликтной ситуацией в организации.

Один из самых  распространенных механизмов - цепь команд.

Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации²². Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу²³».

Систему вознаграждений можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства ²⁴.

 

2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов в организации

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Стиль сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывая про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня»²⁵. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Стиль принуждения превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромис характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличные от ваших взгляды. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом²⁶.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение²⁷. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 

 

 

 

 

 

3. Заключение

 

Подводя итог работы  исследование организационных  конфликтов можно утверждать, что  существование организации без  конфликта невозможно. Нельзя категорично  назвать конфликт проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов и групп, вероятнее  всего организационный конфликт - норма производственных отношений.

Таким образом,  можно утверждать, что организационный конфликт - явление многоплановое, представляющее собой  процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. Тогда управление конфликтом есть отдельная деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существование людей и превращается в инструмент развития организации.

Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет  организацию. Но и подчиненные и руководитель должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация²⁸. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий и систему  вознаграждений.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального  взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям²⁹. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое  поведение, как будто нет необходимости  раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью  навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени  другой точке зрения, является эффективной  мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют  разнообразие мнений и данных, характеризуется  открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Если же умело управлять  конфликтом, то он укрепляет и коллектив и организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список литературы

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.- М., 1999;
2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999;
3. Гансова Э.А. Социально-экономическое управление - Киев: Высшая школа, 1998;
4. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996.
5. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 1992;
6. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990;
7. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003;
8. Деминг В. Выход из кризиса - Тверь: Альба, 1994;
9. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995;
10. Зигер В. Руководить без конфликтов - М.: Экономика , 1990;
11. Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 1995;
12. Каппони В. Сам себе авторитет - СПб.: Питер, 1995;
13. Конфликт со знаком «плюс». Журнал «Бизнес» №3,4 - М.: Дело, 1994;
14. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый - М.: Стрингер, 1992;
15. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М.: Наука, 1991;
16. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 1991;
17. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 1993;
18. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие - М.: Знание, 1990;
19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело - 2004;
20. Поляков В.Г. Человек в мире управления - Новосибирск: Наука, 1992;
21. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента - М.: МГУ, 1991;
22. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов – Спб: Корень, 1993;
23. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 1991;
24. Социальное управление: словарь-справочник - М.: МГУ, 1994;
25. Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 1992;
26. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 1996;
27. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 1992;
28. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент - М.: Наука, 1993;
29. Яккока Л. Карьера менеджера – М.: Экономика, 1990.