Концепция TQM

Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют. Например:

- доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;

- показатель "скорости ввода" в оборот новой продукции;

- комплектность поставок;

- показатель отказов;

- качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);

- показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;

- показатель затрат времени на ремонт и поддержание работоспособности;

-показатель отклонений в качестве после ремонта;

-показатель количества изделий, к которым нет претензий после ремонта.

Сбор и первичный анализ данных.

Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диаграммы — расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий).

Выявленные причины убытков и их размеры по каждой причине позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составления Парето-диаграммы:

- сбор данных, подлежащих анализу;

- представление первичных данных в табличной форме;

- представление данных в виде столбиковой диаграммы;

- построение кумулятивной кривой. Причинно-следственный анализ.

Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например исходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), влияющие на рассматриваемую проблему (на показатели качества — прочность, твердость и т. д.). Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, а также для контроля складских операций, долговых обязательств и т. д.

Планирование и реализация решений.

После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.

Обратная проверка эффективности и стандартизация.

На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, а также сбор мнений покупателей показывают эффективность решения и раскрывают положительные и отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов, оцениваются процедуры решения проблемы и принимаются новые внутрифирменные стандарты.

Самооценка

Самооценка проводится внутренними силами организации. При осуществлении самооценки любой фирмой важно выбрать модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели национальных или известных международных премий по качеству — премию США Малькольма Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем все шире практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным, 99 % организаций, проводивших самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем. Цель проведения самооценки:

- сравнить фактические и планируемые показатели для анализа причин, корректирования действий и последующего планирования;

- определить сферы деятельности организации, нуждающиеся в улучшении;

- расширить участие руководителей и сотрудников в TQM;

- определить состояние организации на текущий момент;

- улучшить координацию взаимодействия руководства с сотрудниками;

- сравнить результаты работы различных подразделений;

- скоординировать усилия по улучшению деятельности в области качества в различных подразделениях.

Метод TQM предусматривает самооценку как обязательную часть бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением соответствующей документации. Результаты проведения самооценки следует довести до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с результатами. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании "Vatten-fall Group", состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию по качеству, для чего нужно было обеспечить высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней — золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о золотой премии соответствовало модели национальной премии качества; при оценке соискателей на серебряную премию учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения бронзовой премии достаточно было провести самооценку и представить разработанную по ее итогам документированную программу улучшений.

Основные стратегии TQM

В основе системы TQM лежат четыре стратегии: ведущая роль высшего руководства в управлении качеством; обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников; ориентация на интересы покупателей и повышение производительности труда; разработка программ в целях постоянного улучшения качества и оценка результатов.

Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Стратегия 1. Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством.

Стратегия заключается в проведении курса на постоянное улучшение качества высшим руководством компании и, прежде всего, ее первым руководителем. Работа в области качества инициируется и находится под контролем высшего руководства. Реализация стратегии состоит из следующих направлений деятельности руководства.

Разработка политики в области качества на основе общей коммерческой политики фирмы, доведение ее до сведения каждого сотрудника. Политика в области качества должна охватывать всю деятельность компании и стать личной программой деятельности каждого сотрудника.

Определение количественно выраженных целей в области качества по каждому направлению и для всех подразделений. В системе постоянного улучшения качества каждая поставленная цель должна сопровождаться разработкой, документацией и реализацией планов ее достижения.

Назначение руководящих и ответственных лиц по каждому участку работы, влияющему на качество. Это одно из направлений организационного развития компании.

Поддержание условий работы всего персонала на уровне, который обеспечивает сотрудникам потенциальную возможность для достижения поставленных целей в области качества.

Стратегия 2. Обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников

Стратегия заключается в формировании мировоззрения всего коллектива в вопросах качества. Получение каждым сотрудником новых знаний и умений по многим направлениям, касающимся качества, является первостепенной задачей. Обучение качеству охватывает все направления и подразделения. Обучение качеству начинается с семинаров для высшего руководства, затем семинары проводятся для руководителей среднего уровня. Так уровень за уровнем в процесс обучения качеству вовлекается весь коллектив.

Всеобщее обучение качеству предусматривает:

- проведение семинаров для высшего руководства компании. Целью таких семинаров является демонстрация возможности увеличения прибыли и эффективности предприятия путем улучшения качества, а также обоснование особой важности позиции и деятельности руководства в вопросах постоянного улучшения качества;

- проведение рабочих конференций для менеджеров и руководящих сотрудников среднего звена. Такие конференции необходимы для формирования знаний методов управления качеством в целях достижения наибольших общих результатов;

- повышение квалификации специалистов всех направлений для освоения ими современных технологических процессов и оборудования, изучения требований и нормативов;

- обучение элементам управления качеством всех сотрудников в целях формирования четкого представления о роли и ответственности каждого в общем процессе улучшения качества.

Руководство отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования. Методы материального стимулирования сотрудников (система надбавок, премирование, бонусы и др.) должны подвергаться ежегодному анализу после проведения анкетирования. При анкетировании осуществляется опрос мнения руководства и рядовых сотрудников фирмы относительно эффективности механизма морального и материального стимулирования. Опрос является одной из форм установления взаимопонимания между рядовыми сотрудниками и руководством. Опрос служит также средством выявления руководством возникающих проблем для принятия своевременных мер по предотвращению их развития.

Опрос должен охватывать 11 аспектов:

1.Удовлетворенность фирмой в целом.

2.Общая удовлетворенность работой.

З.Удовлетворенность заработной платой.

4.Возможности продвижения по службе.

5.Эффективность системы управления.

6.Возможности участия в управлении.

7.Возможности профессионального развития.

8.Уровень эффективности и качества производства.

9.Условия труда. Забота о человеке.

11.Предложения по усовершенствованию работы предприятия.

Для получения объективных результатов опроса необходимо обеспечить его конфиденциальный и анонимный характер. Предусматривается обратная связь с мелкими подразделениями.

Корпорация IBM начиная с конца 50-х годов регулярно проводит опросы мнения работников. Корпорация добилась относительного прироста по ряду позиций после анализа результатов опроса и последующего внедрения средств улучшения трудовой деятельности:

выполнение рабочих заданий — 22 %;

общая удовлетворенность трудом — 12 %;

использование навыков — 14 %;

повышение квалификации — 13 %;

передача информации наверх — 18 %;

передача информации вниз — 16 %;

повышение содержательности труда — 10 %;

участие в других видах работ — 6 %;

показатель морального состояния — 9 %.

Стратегия 3. Ориентация на интересы покупателей и повышение производительности труда

Стратегия заключается в отслеживании рыночных тенденций, анализе и последующей координации бизнеса. Рыночная ориентация предполагает:

- постоянное изучение потребностей потребителей в целях наиболее правильного планирования бизнеса;

- постоянное наблюдение за конкурентами;

- отслеживание рыночных тенденций;

- анализ полученной информации и последующая координация бизнеса;

- планирование и контроль всех аспектов качества в процессах от формирования идей до поставки продукции потребителю;

- использование методов развертки параметров качества (рис. 2).

Стратегия 4. Разработка программ в целях постоянного улучшения качества и оценка результатов

Стратегия заключается в постоянном проведении регулярного анализа результатов деятельности и координации направлений совершенствования.

Разработка программы по улучшению качества основана на следующих положениях.

Совет качества — высший орган управления по вопросам установления приоритетов и координации деятельности по улучшению качества. Председателем совета качества является руководитель предприятия.

Разработка и реализация корректирующих воздействий направлены в первую очередь на решение проблем хронического характера. Указанные проблемы приводят к гораздо более тяжелым последствиям, чем проблемы, возникающие случайно. Должны быть разработаны специальные программы по выявлению и устранению проблем хронического характера.

Рис. 2 – Принцип метода развертки параметров качества (схема Л. Сендхолма)

Обязательным направлением деятельности предприятия является проведение общих учебных программ и дискуссий по вопросам совершенствования качества.

Регулярно определяются суммы потерь от низкого качества и анализируется явно и неявно выраженная стоимость низкого качества. Неявно выраженная стоимость низкого качества имеет тенденцию к постоянному увеличению.

Регулярно проводится обзор и оценивается качество всех аспектов коммерческой деятельности.

Заключение.

Концепция TQM – это подход к управлению качеством, главная идея которого заключается во всеохватывающем совершенствовании продукции, на всех уровнях и этапах функционирования компании. Должны быть удовлетворены не только потребности потребителя, но и потребности сотрудников и общества в целом. В данной концепции качественная продукция рассматривается не как результат, а как непрерывный процесс совершенствования. Методы всеобщего управления качеством жестко не регламентированы, она может реализовываться широким набором средств. Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу Деминга для управления качеством продукции.