Классификация и характеристика затрат

Варьируют в зависимости от принятого решения. 

Когда рассматривается большое количество альтернатив, процесс принятия решения  усложняется. Поэтому целесообразно  сравнивать между собой не все  показатели, а лишь показатели второй группы, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты называют релевантными. Они учитываются при принятии решения. Показатели первой группы не принимаются в расчет при оценках. 

Безвозвратные затраты – это произведенные  ранее затраты, которые не могут  быть изменены никакими управленческими  решениями, Безвозвратные затраты не учитываются при принятии решений. 

Вмененные (воображаемые) затраты присутствуют лишь в управленческом учете, когда  для принятия решения иногда необходимо начислить или приписать затраты, которые могут реально и не состояться в будущем. 

Приростные затраты являются дополнительными и появляются в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю. 

Планируемые затраты – это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами, они включаются в плановую себестоимость продукции. 

Непланируемые затраты – затраты, которые отражаются в фактической себестоимости  продукции. При использовании метода фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с непланируемыми затратами. 

В целях  осуществления контроля и регулирования  затраты делят на: 

- регулируемые  и нерегулируемые; 

- затраты  в пределах норм, плана, сметы  и отклонения от норм, плана, сметы. 

Регулируемыми называются расходы, величина которых  может зависеть от менеджера соответствующего уровня управления. 

Нерегулируемые  расходы не зависят от решений  менеджера. 

По возможности  осуществления контроля за затратами  они подразделяются на контролируемые и неконтролируемые. 

Контролируемые  затраты могут контролироваться работниками организации. 

Неконтролируемые  затраты не поддаются контролю со стороны работников организации  – повышение цен на оборудование и топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т. п. 

В связи  с тем, что одной из задач является подготовка информации для внутренних пользователей, необходимых для  принятия ими управленческих решений  и своевременное доведение этой информации до руководства предприятия, то вышеперечисленная классификация затрат является весьма актуальной. 
 

 Управление  затратами, мероприятия по их  снижению 

Управление  затратами – это умение экономить  ресурсы и максимизировать отдачу от них. 

Затраты – это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Расходами считаются только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рисунке 5). 

Управление  затратами подразумевает целый  комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Процесс  создания системы управления затратами  на предприятии можно разбить  на следующие этапы: 

Установление  связи между системами управления затратами и бюджетного управления. 

Управление  затратами эффективно только при  его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии  системы бюджетирования может расцениваться  как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. 
 

 Затраты  Запасы Расходы 

Прямые  материальные затраты 

Незавершенное производство 

Прямые  затраты труда 

Расходы на производство проданной продукции 

Готовая продукция 

Производственные  накладные затраты 

Коммерческие  затраты 

Расходы периода 

Управленческие  затраты 

Рисунок 5 - Структура затрат и расходов компании 

Бюджет  компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Планы предприятий должны быть реальными, но напряженными. 

Главный вывод заключается в том, что  учет неразрывно связан с планированием, и принимать во внимание надо только то, что спланировано. Только в этом случае можно говорить об управлении как о процессе обеспечения целенаправленного поведения системы при изменяющихся внешних условиях. 

Согласно  технологии бюджетного управления, к  учету необходимо предъявить два  требования: 

- планирование  и учет должны осуществляться  в сопоставимом формате; 

- периодичность учетных процедур должна быть такой, чтобы зафиксированные при их выполнении отклонения от плана можно было своевременно устранить при составлении планов на очередной период. 

Пример. 

У нас  в организации управление затратами  начинается тогда, когда начальники подразделений подают заявки на выделение денежных средств для выполнения планового задания. Все заявки внимательно просматриваются, анализируются, какие-то исправляются. Например, подали заявку для оплаты транспортных расходов (доставка товара из Хабаровска) за три рейса. Созвонившись с поставщиками, узнали, что будет всего два рейса из Хабаровска. Естественно, эта заявка корректируется. 

Все статьи затрат любого подразделения делятся  на три группы: 

- затраты,  не подлежащие пересмотру (обязательства по договорам: арендная плата, ветеринарные и дератизационные услуги, оплата ККМ); 

- затраты,  связанные с обязательствами,  которые могут быть пересмотрены (можно расторгнуть договора, но  последуют штрафы); 

- затраты,  которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия (например, покупка нового компьютера или ремонт комнаты для обслуживающего персонала может быть отложена на следующий месяц). 

Сначала сокращаются затраты из третьей  группы, потом – из второй и только в самом крайнем случае – из первой. Пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: сокращение или увеличение занимаемой арендной площади и т. д. 

Порой для снижения затрат могут потребоваться  более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д. 

Определение перспективных направлений снижения затрат. 

Для выявления  затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие  виды анализа (см. рисунок 6): 

Анализ  носителей затрат 

Сравнительный анализ 
 
 

Анализ  структуры затрат 

Вертикальный  анализ 

Гори-зон-таль-ный  анализ 

Трендовый анализ 

Конструкция производимого товара 

Управление  производством 

Технология  производства 

Рисунок 6 - Виды анализа для сокращения вида затрат 

Разработка  плана мероприятий по снижению затрат. 

Данный  план включает следующие положения: 

Наименование  мероприятия. 

Направленность  мероприятия (какая статья затрат будет  оптимизирована). 

Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат). 

Суть  мероприятия (решение по оптимизации  затрат). 

Стоимость мероприятия. 

Эффект  от проведения мероприятия. 

Лица, ответственные  за выполнение мероприятия. 

Сроки реализации. 

Пример. 

Организация по снижению затрат. 

Снижение  затрат по статье «ГСМ предприятия». 

Факторы, которые оказывают влияние на эту статью затрат: время работы и простоя, растущие цены на ГСМ, ремонт автомобиля, амортизация. 

Оптимизация затрат при принятии управленческого  решения. 

На предприятии существует две категории водителей: наемные и штатные. Расходы, затрачиваемые на обе категории водителей, приведем в таблице 3. 

Таблица 3 – Затраты на водителей

Наименование  затрат 

Затраты на штатного водителя в месяц (в рублях) 

Затраты на наемного водителя в месяц (в рублях) 

ГСМ 

10 350,00 

- 

З/плата (в т.ч. налоги) 

17 000,00 

39 000,00 

Ремонт  и зап.части 

5 000,00 

- 

Стоянка 

4 700,00 

- 

Амортизация 

7 500,00 

- 

Итого 

44 550,00 

39 000,00 
 

Из таблицы 3 видно, что один штатный водитель нам обходится дороже в месяц на 5 550,00 руб. А ведь бывают еще незапланированные затраты на ремонт (смена колеса, стекла и др.), которые будет оплачивать организация. Значит, затраты еще больше возрастут. 

У нас  на фирме три штатных водителя. Если мы их сократим, а на работу возьмем наемных водителей, то наша экономия будет составлять минимум 16 650,00 руб. каждый месяц, а в зимнее время еще больше, т. к. теплые стоянки стоят дороже. 

Ответственным за этот план назначается начальник  отдел доставки. 

Перейти на новый режим работы в течении месяца. 

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных  лиц за выполнение каждого мероприятия. Ответственными за управление затратами  должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений), поскольку они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Самое главное – в управлении затратами должен быть заинтересован и участвовать директор компании.