Эффективность деятельности фирмы в рыночной экономике

• повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;
• развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;
• восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

      Эти долгосрочные тренды приводили к  сокращению маржи банков по предоставляемым  услугам и делали мероприятия  по повышению операционной эффективности  необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

     Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с  расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает  момент задуматься над вопросом эффективности работы, как персонала, так и используемых технологий и процессов.

     Таблица 2.1 

Показатель cost/income по регионам, % [2]   

 
 

     Как видно из таблицы (табл.2.1), лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

     Наименее  эффективными в мировом банковском сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

     Несмотря  на неоспоримость тезиса о необходимости  проведения мероприятий по оптимизации  и повышению эффективности бизнеса  банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и  ограничений. Например, известно, что  одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

     Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

     Принцип 1. Первым этапом при разработке программы  должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения  к затратам. Этот шаг заключается  в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

     Итак, первый принцип предусматривает  жесткую увязку программы с поставленными  акционерами целями.

     Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

     Не  исключено, что анализ расходов и  меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

     Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

     Итак, третий принцип говорит о необходимости  создания команды топ-менеджеров, несущих  персональную ответственность за осуществление утвержденной программы. 

     Подходы к разработке программы по сокращению издержек.

     При постановке целей можно руководствоваться  двумя подходами.

     Первый  подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые  демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

     Второй  подход строится на внутреннем анализе  банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания  ситуации, без привлечения «мудрости  рынка» и конкурентов. (Рис. 2.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        
 

 
 
 
 

   

        
 
 
 
 
 
 

Рис.2.1. Разработка комплекса мер по снижению издержек 

     Основные  направления работы, мероприятий  и возможный эффект от их внедрения  приведены в таблице. (Табл.2.2) 
 
 
 
 

     Таблица 2.2 

     Основные  направления работы по снижению затрат 

 
 

      В зависимости от определенных обстоятельств  банк может достичь показателей  как выше, так и ниже расчетных.

     Важно также понимать, что программа  сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

 

3. Перспективы  повышения эффективности работы предприятий банковской сферы.

1. Перспективы развития банков Украины.

 

     На  сегодня количество банков и их филиалов постоянно растет, как растет и  количество их услуг, предоставляемых  клиентам. Однако этот прогресс не является достаточным и требует более активных действий. В аналогичном состоянии находится и Интернет-банкинг, система электронных платежей, пластиковых карт и т.п.

     Сложная ситуация сложилась с развитием  малых форм предпринимательства, для  которых государство не только не создает условий существования, но и всячески усугубляет существующие. Что касается ситуации именно в банковском секторе, то на достижение высокого уровня его развития направлен Указ Президента от 14 июля 2000 года "О мерах по укреплению банковской системы Украины и повышению ее роли в процессах экономических преобразований" и положения Комплексной программы развития банковской системы Украины на 2001 - 2003 гг. В этих документах развития конкуренции на рынке банковских услуг уделено значительное внимание. Приоритетными направлениями последнего документа было определено: Банкротство неплатежеспособных банков, усовершенствования реорганизации коммерческих банков, создания условий для увеличения объемов кредитования ими производственной сферы, реорганизация системы надзора за деятельностью банков в Украине, а также органа по вопросам реструктуризации долговых обязательств по соглашениям, Заключенными коммерческими банками, которые были признаны неплатежеспособными. Программа также предусматривает меры по стимулированию притока иностранного капитала в банковской сферы, развития специализированных коммерческих банков и конкуренции на рынке банковских услуг, урегулирование процедур банкротства банков. Завершение процесса согласования норм бухгалтерского учета и отчетности коммерческих банков с международными стандартами.

     Финансовая  деятельность коммерческих банков постоянно  контролируется и регулируется Национальным банком Украины, что способствует повышению  их финансового состояния, а, следовательно, и конкурентоспособности. В ежедневном режиме НБУ осуществляет мониторинг финансовых показателей всех банков и баланс системы в целом, что позволяет применить меры на денежном рынке. Введена система жесткого контроля за ликвидностью банков и выполнением ими нормативов, что дает возможность своевременно выявлять нарушения и недостатки в деятельности банков. Уже в 2000 г. деятельность правительства активизировалась, стала более взвешенной и продуманной, прекратилась практика использования административных рычагов воздействия для заимствования средств у НБУ и коммерческих банков, предоставление преференций отдельным отраслям и отдельным предприятиям. Такие меры повлекли повышение доверия к власти и банковского сектора и рост вкладов населения в 2000 г. (более чем на 50%), особенно заметно возросли вклады в национальной валюте.