Издержки предприятия и их виды

Беспорядочные сокращения в  ключевых сферах деятельности организации  могут значительно ослабить компанию. Например, при сокращении поступлений  новых заказов, производитель частей для автомобилей увольняет примерно одну треть отдела логистики. Увеличивается  число грузов, неправильно или  несвоевременно доставленных, для исправления  ошибки приходится нанять еще больше персонала, чем прежде. Новым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные  отношения с покупателями, компания предлагает им скидки. В результате неправильных решений – значительные потери.

Руководителю следует  соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений  бизнеса. Это не значит, что эти  направления не предусматривают  серьезных изменений. Просто они  имеют большое значение для компании, и любые изменения должны быть обоснованными и хорошо спланированными. Когда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнения в выборе цели снижения издержек сводят на "нет" все возможные преимущества.

Исходя из нашего опыта, система  стратегического управления издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требованиям:

Следует обеспечить стратегическую направленность принятия решений в  области управления издержками: снижение издержек - одна из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.

Важно четко определить объекты  управления: только знание причин появления  тех или иных видов издержек позволяет  нам корректно говорить об управлении ими.

В компании принята единая терминология и стандарты в области  снижения издержек, а вся документация одинаково воспринимается на всех уровнях  управления организации.

Планирование должно работать на упреждение негативных последствий  изменения внешнего окружения бизнеса, не по свершившимся фактам.

Управление издержками следует  строить на системной и комплексной  основе, а не осуществлять эпизодически.

Менеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предприятия рекомендую следовать методике, состоящей из пяти шагов.

Объясните сотрудникам необходимость  и сущность SCM. Чтобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объяснить, что такое SCM. По сути своей, SCM исключает потери и  сохраняет ресурсы для дальнейшего  вложения сбережений в важнейшие  активы предприятия, такие как персонал, технологии и оборудование. Сокращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение  компании на рынке. Напротив, SCM стремится  использовать любую возможность  для получения прибыли при  помощи уже существующих и новых  активов. Хотя ошибки возможны, но в  интересах компании укрепить свои позиции  и защитить персонал от увольнений. Эти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной связи. Когда  они будут нести ответственность  за распространение этой стратегии  в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку  этой непопулярной инициативе. Для  поддержки могут использоваться цели SCM, включая поощрения достижений в работе над внедрением стратегии.

Поставьте четкие цели. Другими  словами вам следует понять, чего вы хотите от этой стратегии снижения издержек. Компании, борющиеся за выживание, стремятся сохранить оборотный  капитал для следующего финансирования. Более стабильные компании используют SCM для повышения конкурентоспособности, сильные компании хотят еще более  укрепить свои позиции. В зависимости  от вашей ситуации, постарайтесь точно  сформулировать для чего вам необходимо SCM, и обсудите вашу точку зрения с остальными.

Согласуйте SCM с вашей  бизнес-стратегией. Необходимо, чтобы  любые действия по внедрению SCM были согласованы с бизнес-стратегией и не оказывали негативного влияния на положение компании. Этого можно достичь путем сопоставления целей компании с ее финансовыми потоками и бюджетом и определением разницы между текущими возможностями и будущими потребностями компании. Вооруженные такой информацией менеджеры могут определить потребности, и решить какая из них должна быть удовлетворена первой. Конечно, мы знаем, что на практике осуществить это гораздо труднее, чем продекларировать. Часто требуются дополнительные показатели, которые доказывают, что приоритеты действительно основаны на всестороннем анализе ситуации. Это важный шаг. Он определяет, не ослабляет ли SCM основные направления деятельности организации, какие потребности возникнут у компании в будущем, в каких сферах ей понадобятся ресурсы, и как можно получить эти ресурсы при помощи SCM.

Выберите подход. Поставив цели, руководитель выберет подход, который наиболее соответствует  его целям (целям компании), и не только сэкономит деньги, но и окажет влияние на организацию. Еще проще, подходы могут быть подразделены на два типа: системный, или как  еще говорят, комплексный, и хирургический. Однако помните, что каким бы эффективным  не был хирургический подход, он никогда не даст долгосрочной прибыли, в отличие от системного подхода. Тем не менее, иногда стесненные обстоятельства или непосредственный кризис наличности требуют хирургического подхода, для  того, чтобы как можно быстрее  пополнить “кассу” дополнительными  средствами. Такой подход подразумевает, что руководство выбирает какую-то часть деятельности или операцию, как предмет для сокращения издержек организации. Это также может  быть какой-то технологический способ, который оказался неэффективным. Это  может быть отдельная область  деловой активности или сырье, средства на закупку которого составляют значительную часть общих затрат, и даже небольшое  сокращение может иметь большое  значение для компании. В таком  случае, применяя хирургический метод  сокращения издержек, можно быстро достичь необходимого практического  результата, не нанося вреда деятельности компании. Однако следует помнить, что  излишне активная деятельность ретивых  подчиненных, либо необдуманное распоряжение руководителя при хирургическом  подходе может привести в долгосрочной перспективе к негативным последствиям.

Поставьте задачи. Итак, вы все  обсудили, определили цели, расставили их по степени важности, выбрали  подход. Теперь самое время поставить  для себя задачи, которые постепенно позволят вам достичь желаемых целей. Вам следует избежать искушения  произвольно сократить какие-то конкретные проценты, так как это  может отразиться на общей деятельности компании, не думайте, что другие процессы в компании не пострадают при таком  подходе. Напротив, согласуйте свой выбор  с вашей бизнес-стратегией, как  указано в шаге 3 и расставьте приоритеты в выбранных сферах деятельности. Составьте список из десяти возможных  инициатив и, используя шаги 3-5, определите какое влияние, они окажут на компанию в период от 1 до 3 лет. Убедитесь, что  все инициативы поддаются количественному  определению, например, "30% сокращение операционных расходов для подразделений, не имеющих стратегического значения" или “25% сокращение транспортных расходов”.

Теперь, вооружившись необходимыми навыками ведения проекта, можно  приступать к делу. Оцените результаты и будьте готовы к следующему проекту; ведь все только начинается. SCM –  это то, о чем должен задуматься каждый бизнесмен; предыдущие успехи и  совершенные технологии не могут  защитить компанию от падающей прибыли  и сильных конкурентов. Компания должна своевременно понять необходимость SCM, создать основу, а затем развить  в организации эффективную систему  управления издержками. Стратегическое управление издержками – это то, о чем следует задуматься каждому  руководителю. Предлагаемая методика из пяти шагов позволит вашей организации сохранить средства, и, если она будет поддержана менеджерами и сотрудниками, согласована с бизнес-стратегией вашей компании, применена в правильно выбранной сфере деятельности, то убедительные положительные результаты не заставят себя ждать.

Федин Марк Юрьевич 

Преимущества бюджетирования

по системе Business Unit Management

1. Сокращение издержек

Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность  сокращения накладных расходов без  ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

Отсутствие отнесения  затрат на подразделения приводит к  конфликту интересов служащих и  собственника. Руководство организации  стремится снизить затраты, а  подразделения заинтересованы в  увеличении своих затрат, поскольку  они не отвечают за затратную часть  и оцениваются по показателям  валового дохода. Затраты же растворяются в "общем котле", и ответственностьза  них несет руководство организации. Таким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараются сократить издержки, а  весь остальной коллектив заинтересован  в увеличении издержек, поскольку  так можно "получить удовольствие" (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за "откаты") или улучшить показатели своей деятельности за чужие деньги. И руководство в этой борьбе имеет  очень малые шансы на победу демократическим  путем. Использование же принудительного  секвестирования бюджетов "сверху" может нарушить экологию бизнеса  и создать угрозу его существованию. Привязка затрат к адресам их возникновения  меняет отношение к корпоративным  деньгам - затраты становятся личными. А к личным деньгам все относятся  бережно. Поэтому весь коллектив  организации стремится помочь руководству  снизить издержки без потери качества. Таким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует  их действовать в интересах собственников.

2.Создание системы мотивации,  стимулирующей у сотрудников  стремление к повышению эффективности  работы 

Business Unit Management позволяет  создать систему мотивации для  специалистов не только профит-центров,  но и для затратныхи венчур-центров.  Профит-центры получают бонус  от прибыли, затратные - от снижения  затрат, венчурные - в зависимости  от скорости выхода на самоокупаемость.  Таким образом, система мотивации  заинтересовывает всех сотрудников  заниматься снижением затрат  и повышением рентабельности  бизнеса организации. Постепенно  количество пассивных исполнителей  сокращается, и все больше сотрудников  включаетсяв процесс повышения  эффективности бизнеса.

Business Unit Management стимулирует  инновационную инициативу и рационализаторскую  деятельность как в интересах  собственного подразделения, так  и в интересах всей организации.  Инновации могут представлять  из себя предложения о трансформации  продуктов и об оптимизации  работы подразделений. Каждый  работник организации знает, что  если он сможет дополнительно  сэкономитьили заработать корпорации  какие-либо денежные средства, то  сможет получитьчасть этих денежных  средств в виде бонуса. Такая мотивация поощряет специалистов мыслить интересами организации и становится неким новым элементом творчества. Многие сотрудники организации по роду своей деятельности замечают недостаткии знают, как усовершенствовать работу корпорации, но не заявляют об этом, если в организации не предусмотрен механизм материального поощрения рационализаторства. Для использования рационализаторского потенциала коллектива в организации должен быть предусмотрен механизм приема, экспертизы и внедрения таких рацпредложений. Система Business Unit Management позволяет произвести расчет эффективности рацпредложений, что дает возможность создать механизм стимуляции инновационной деятельности.

Business Unit Management предусматривает  возможность "продажи клиентов" между подразделениями (cross selling). Закаждым профит-центром закрепляются  определенные продукты. Подразделения  договариваютсяо комиссионных за  привлечение клиента на их  продукты. Клиент, который впервые  вступает с организацией в  деловые отношения, закрепляется  за тем ЦФУ, продукт которого  он покупает. ЦФУ получает авторское  право на клиента ("патентует"  его), и клиент обретает "хозяина". Это стимулирует все ЦФУ (в  т.ч. и затратные) после оказания  профильных услуг рекламировать  клиенту продукты других подразделений.  Такая система мотивации способствует  увеличению объема продаж продуктов.

3.Оснащение организации  диагностирующим инструментом, автоматически  отслеживающим рентабельность подразделений,  продуктов и клиентов.

Business Unit Management отмечает наиболееи  наименее эффективные направления  деятельности. Это позволяет стимулировать  приоритетные направления деятельности  и сокращать финансирование менее  эффективных направлений.

Своевременное обнаружение  нарушения рентабельности клиента  позволит организации вовремя предотвратить  убытки, связанные с обслуживанием  нерентабельного клиента, и пересмотреть с ним договорные отношения.

4.Привлечениек сотрудничеству  специалистов других организаций  со своими бизнесами и клиентскими  базами.

Возможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в  организацию лучших специалистов других организаций, в которых доля прибыли  не выплачивается или выплачивается  слишком малая. Таким образом  организация приобретает долю рынка  конкурентов. Пришедшие специалисты  усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению  эффективности работы и улучшению  финансовых результатов всей организации. Существованиев условиях высококонкурентной среды развивает в подразделениях предприятия качества, способствующие выживаемости, и позволяет создать  высокопрофессиональную команду специалистов.

5.Обеспечение высокой  стабильности бизнеса

Дивизионализация повышает устойчивость организации, поскольку  позволяет развивать несколько  независимых друг отдруга направлений  деятельности. Неудача дивизиона  может привести только кего ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Хозрасчетный принцип  работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного влиянияи обеспечивает безопасность корпорации в целом.      

Сокращение издержек путем  внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент

Владлен Лунин 

генеральный директор консалтинговой компании "Мартекс"

http://www.martex.ru

Из материалов журнала "Управление компанией"

В данной статье будут приведены  практические результаты внедрения  Бизнес Юнит Менеджмент (Управление с  помощью бизнес-единиц) в компании, занимающейся торговлей автомобилями. Годовой оборот компании составляет около 25 млн долларов, количество служащих превышает 1000 человек. Компания не афиширует  использование новой управленческой технологии, поэтому ее название не приводится.

Одним из достоинств внедрения  системы Бизнес Юнит Менеджмент является стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение  эффективности бизнеса. За год после  внедрения Бизнес Юнит Менеджмент было применено более десяти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. И найдены  эти приемы были благодаря системе  Бизнес Юнит Менеджмент, поскольку  при ее внедрении у руководителей  подразделений появляется финансовая ответственность за результаты деятельности подразделения. Это заставляет их самостоятельно бороться с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает  множество инновационных решений  по сокращению издержек. Если руководитель не найдет способа снижения своих  расходов у него появляется риск - потерять деньги или работу, что вынуждает  его искать решения по сокращению издержек.