Издержки предприятия и их виды

Это решение было известно УИТ и до внедрения Бизнес Юнит Менеджмент, но реализовано было только тогда, когда появилась возможность  на нем заработать.

Внедрение программного продукта SAP/R3

При внедрении в компании Бизнес Юнит Менеджмент появляется необходимость  введения первичных документов как  в бухгалтерскую систему, так  и в систему управленческого  учета. Если Корпоративная информационная система (КИС) компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого  учета, требуется одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает  объем работы. Решить эту проблему можно, внедрив в компании КИС, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

Руководство компании решило внедрить программный продукт SAP/R3, стоимостью 400 тыс. долл. Центр прибыли "Капитал", управляемый генеральным  директором, вышел с предложением о внедрении на Бюджетный комитет (представительный орган управления, в который входят руководители подразделений  первого уровня) и представил расчеты  увеличения стоимости одного рабочего места. Руководители бизнесов высказались  против внедрения, поскольку оно  влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места (компьютера) с 200 до 320 долл. за квартал. После некоторой дискуссии был  достигнут компромисс, - руководители согласились с внедрением на условиях фиксации стоимости проекта, поскольку  практика показывает, что затраты  на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваются  в полтора раза.

Далее проект внедрения был  передан в УИТ на условиях жесткого соблюдения бюджета проекта. При  увеличении стоимости проекта УИТ  должен покрыть разницу за свой счет.

Компания провела тендер и заключила договор на внедрение SAP/R3 с внешней компанией. Через  некоторое время после начала работ руководитель УИТ обнаружил, что происходит отставание от графика  внедрения, что влечет за собой увеличение срока проекта и, следовательно, повышение его стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой  компании. Руководитель УИТ знал, что  превышение расходов по проекту будет  отнесено в расходную часть баланса  УИТ, поэтому стал предпринимать  меры по недопущению такой ситуации, так как это привело бы к  отрицательному финансовому результату всего УИТ и возможной потере работы самого руководителя. Это заставило  его самостоятельно выйти на внедренческую  фирму (весьма крупную) и начать оказывать  на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор. Путем делового шантажа (отказа от включения  в дальнейшие тендеры) в течение  месяца он добился изменения условий  договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрения. Это позволило руководителю УИТ  избежать личных рисков отрицательного результата его подразделения и  уложиться в бюджет проекта.

Если бы компания не работала по системе Бизнес Юнит Менеджмент, руководитель УИТ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости  проекта. А нечистоплотный руководитель, настроенный на "откат" от внедренческой  фирмы, всячески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку доля его "отката" увеличилась бы пропорционально.

Мини-типография

При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость  услуг мини-типографии, и во время  утверждения внутренних тарифов  на Бюджетном комитете он сумел утвердить  представленные им тарифы. Но подразделения  перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном  рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку  мини-типография находилась на его  балансе, и оно несло расходы  по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание  продукта появились в балансе, а  доходы ХОЗУ не смогло получить по причине  неадекватной стоимости услуги. Обнаружив  причину увеличения затрат руководитель ХОЗУ написал письма всем руководителям  подразделений, в которых признался, что погорячился, принес извинения  и объявил о существенном снижении цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители  услуги, и он смог ликвидировать  дефицит по данному направлению  деятельности.

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал  цену.

Конечно, каждая из приведенных  выше инноваций вносит лишь небольшой  вклад в улучшение финансового  положения компании, но регулярное сокращение операционных издержек может  принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости  продукта.

Интересно и другое - проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского  мышления служащих активизировался  и начал приносить реальную экономическую  пользу компании. И вызвано это  было предоставлением возможности  работникам заработать часть от финансового  результата своего инновационного решения.

Поэтому главная цель внедрения  технологии Бизнес Юнит Менеджмент - стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников  предприятия, которая позволяет  создать сильную рыночную команду  и с успехом конкурировать  с отечественными и иностранными компаниями. 

Подводные камни бюджетирования

"Ведомости" 18.08.2004 Иван  Голунов

Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направления бизнеса, многие компании вводят системы раздельного  учета и бюджетирования по всем своим  подразделениям. Но, решая одни проблемы, они сталкиваются с другими.

Российские "голубые фишки" - "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и др. - занялись внедрением раздельного учета еще  в 90-х гг. Так, возглавив РАО "ЕЭС  России" в 1998 г., Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во всех "дочках" энергохолдинга.

Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях  второго и третьего эшелонов. "Время  формирования корпоративной структуры  бизнеса, когда компании боролись за предприятия и формировали из них холдинги, прошло. Сейчас задача - наладить эффективное управление этими предприятиями, - говорит партнер  консалтинговой компании KPMG Алексей  Березной. - Владельцы знают, какой  доход может принести предприятие  в целом, но, решив наладить управление, хотят понять, сколько могут стоить отдельные направления бизнеса".

Все поделить

В 2003 г. группа "Илим Палп" решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она  выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые  производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический  комбинат производит не только обычный  картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок  и т. п. "Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие  разные продукты, - говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. - Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы". Подобное разделение лишает возможности  финансирования производства "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и  позволяет понять, насколько рентабельно  каждое направление. Например, после  выделения производства древесно-волокнистых  плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. "Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности  ее повышения", - говорит Бычков.

Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, - подразделения  начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются  из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный  аппарат или компьютер: общая  бухгалтерия все спишет.

Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета финансов по "котловому методу". "Акционеры  поставили задачу развивать бизнес более динамично, - рассказывает гендиректор  МИАНа Сергей Озеров. - Нужно было мотивировать руководителей подразделений  к увеличению рентабельности и привязать  их доходы к финансовым результатам". Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это  следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему  отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.

В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи  продукта, но и прямые, косвенные  и накладные расходы.

"Планово-убыточные"  подразделения, например PR-отдел  или служба секретарей, обеспечиваются  за счет внутренних налогов.  Например, бюджет PR финансируется за  счет налога на торговую марку,  который взимается с каждой  сделки компании.

Таким образом, для центров  прибыли вводится система конкуренции  за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными  источниками услуг.

"Раньше руководители  бизнес-подразделений сосредотачивались  на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в  целом. Введение BUM позволило им  и нам увидеть реальное положение  дел, - говорит Озеров. - Наружу вылезло  все, что является балластом.  Выяснилось, что некоторые работы  выгоднее заказывать на стороне.  Например, мы практически отказались  от ксерокопирования в офисе,  намного дешевле это делать  в копи-центре".

Переходя на подобную систему  внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделения "торговали" между собой по сниженным ценам. "Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Русаудит" Нина Саламбаш.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных  служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с  рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

Нет кадров

Внедрение коммерческих отношений  в компании может спровоцировать появление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.

"Получив отчетность  за квартал, мы заметили, что  несколько отделов продолжают  пользоваться услугами одного  из убыточных подразделений, которые  обходились им почти в два  раза дороже, чем у независимой  компании, - рассказывает финдиректор  компании, просивший не упоминать  его имени. - Сначала мы решили, что это проявление консерватизма,  но внутреннее расследование  выявило, что руководитель подразделения  пытался спасти свой отдел  и ввел практику откатов".

Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует  того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управления.

Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб  качеству продукции. "Экономить может  каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Бычков из "Илим Палпа". В 2002 г. во всех подразделениях крупной  производственной компании была проведена  ревизия использования электричества.

На одном из складов, где  хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и  отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим  поставили задачу максимально сократить  расход электричества. Он оставил в  помещении несколько тусклых  лампочек, перестал поддерживать необходимую  температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить  расход электричества.

Бычков считает, что подразделениями  должны руководить менеджеры с предпринимательским  характером. Но найти таких непросто. В некоторых компаниях эту  проблему пытаются решить введением "плавающей  мотивации", когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В фармацевтической компании "Верофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота, прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе варьируются в зависимости от поставленных целей.

Марк Федин: Стратегическое управление издержками

Как сокращать издержки предприятия  и не потерять при этом все 

Расточитель завтракает с  Излишеством,

обедает с Недостатком, ужинает  с Нищетою,

ложится спать с Позором.

Б. Франклин  

Руководители российских компаний, привыкшие в девяностых годах работать по принципу “рост  любой ценой”, сегодня с трудом принимают одно из главных требований времени – необходимость сокращения издержек в пользу повышения конкурентоспособности.

В этой связи, важно не только понять проблему своевременно, но и  решить ее стратегически. Рынок сегодня  сложен, он очень быстро меняется и  заставляет компании относиться к сокращению издержек именно стратегически, чтобы  достичь эффективности при более  низких ценах и при этом не повредить  компании. В этом вопросе хорошо продуманная стратегия управления издержками позволяет руководителю получить максимальную прибыль при  прямом сокращении издержек и повышении  эффективности. В этой публикации предлагается методика, состоящая из пяти шагов, следуя которой, можно использовать стратегическое управление издержками предприятия (SCM) в вашей организации. Такой подход к управлению издержками поможет вам как во временных  экономических трудностях, так и  в создании постоянной культуры эффективности.

У руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, проявляется  так называемый “коленный рефлекс”, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. Многие компании начинают яростно сокращать  эксплутационные и накладные  расходы, пытаясь сохранить оборотный  капитал.