Издержки предприятия и их виды

В системе бюджетирования такой персональной финансовой ответственности  нет и, соответственно, отсутствуют  персональные риски. Поэтому руководители регулярно превышают бюджеты  расходов и оправдываются производственной необходимостью. Таким образом, внедряя  бюджетирование, мы не сокращаем издержки, а в лучшем случае фиксируем их - бюджет выделен, значит нужно его  потратить.

Бизнес Юнит Менеджмент позволяет  построить внутренний рынок, который  заставит людей самостоятельно искать способы снижения затрат и повышать эффективность бизнеса.

В результате при переходе на Бизнес Юнит Менеджмент данной компании треть подразделений были нерентабельны, а через два отчетных периода - все подразделения вышли на положительные  результаты. И произошло это за счет усилий руководителей подразделений.

Рассмотрим некоторые  инновационные решения, которые  позволили сократить издержки.

Введение конкуренции  по закупкам между несколькими поставщиками и собственными службами

Известно, что сегодня  многие закупки основных средств, сырья, материально-бытовых принадлежностей  в компаниях производятся сотрудниками за так называемые "откаты". В  результате такого мошенничества стоимость  закупок увеличивается не менее  чем на 10%. В целях предотвращения закупок за "откат" и обеспечения  снижения стоимости закупаемых материалов и оборудования в компании был  введен принцип свободного выбора поставщика из двух фирм и собственных служб. Раньше во внутренней информационной сети Интранет размещался единый прайс-лист на расходные материалы, канцтовары, мебель - Хозяйственного управления, и компьютеры, оргтехнику, средства связи - Управления информационных технологий. Подразделения могли выбирать себе основные средства только из этого списка. Теперь в Интранете разместили еще два прайс-листа двух внешних компаний, и у подразделений появилась возможность выбора из трех прайс-листов наиболее приемлемых по соотношению цена/качество позиций. Две компании, конкурируя между собой, постоянно стремятся повысить привлекательность своих услуг и снижают цену предлагаемого товара, поскольку только так можно добиться выбора именно своих позиций. А внутренние службы также стремятся предложить товары с минимальными наценками, поскольку конкурируют с внешними поставщиками. Если внутренние службы будут завышать стоимость товара за "откат", они просто ничего не продадут подразделениям и понесут убытки. Поэтому "откаты" отмирают сами собой.

Преимущество внешних  компаний в том, что они могут  обслуживать многие фирмы и закупать товары в больших количествах  по оптовым ценам. А внутренние службы выигрывают в том, что они несут  меньшую нагрузку по себестоимости, поскольку у них в отличие  от внешних компаний меньше издержки на оплату аппарата управления компании, выплату налогов, закладывается  более скромная маржа.

Три поставщика конкурируют, в результате выигрывает потребитель - компания.

Инновация введена недавно, поэтому результаты подсчитывать рано, но по прогнозу Экономического управления экономия составит не менее 20%: 10% - экономия на откатах и 10% снижение цены под  давлением конкуренции. По данным АКБ "Альфа-банк" в г. Киеве введение тендерной системы закупок в  банке привело к снижению себестоимости  закупаемых товаров на 40%.

Страхование автотранспорта

После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент расходы по амортизации  и обслуживанию транспортных средств  были отнесены в баланс транспортного  управления (ТУ), и расходная часть  бюджета значительно превысила  доходную. Руководитель ТУ стал анализировать  расходную часть своего баланса  и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования  транспортных средств. Он проанализировал  экономическую эффективность страхования  за последние 11 лет и пришел к  выводу, что они не оправданы. Страхование  производилось по плану "полное КАСКО" (полная страховая ответственность) и страховые взносы значительно  превышали суммы выплат по страховым  случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел  страховую политику. На основе 11-летней статистики он рассчитал, что максимально  возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут  составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по "полному  КАСКО" были застрахованы лишь несколько  представительских автомобилей  руководства, поскольку их ремонт может  потребовать значительных затрат, а  для более дешевых автомобилей  была приобретена страховка общей  гражданской ответственности. Таким  образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что  раньше руководитель ТУ был замотивирован  страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Бизнес Юнит Менеджмент получение "отката" угрожает подразделению  потерей рентабельности, а его  руководителю - потерей работы. К  тому же "откат" становится экономически невыгодным. В среднем обычные  легковые автомобили стоят 13000 долл. Страхование  по "полному КАСКО" обходится  в 1300 долл., следовательно, 10% отката составляет 130 долл. с каждого автомобиля. Страхование  гражданской ответственности стоит 100 долл. за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1200 (1300-100) долл. на один автомобиль, на 20 разъездных автомобилях - 24000 долл. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долл., следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 18000 долл. (900 долл. на автомобиль). В системе Бизнес Юнит Менеджмент руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 450 долл. с автомобиля, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долл. с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент на некоторых участках бизнеса становится невыгодным, и руководители принимают решения, не обогащающие их лично за счет компании, а экономят издержки компании и зарабатывают долю от экономии. Честно работать становится экономически выгоднее.

Загрузка основных средств

Типичной проблемой многих предприятий сегодня является значительное количество незагруженных мощностей. Простаивают помещения, техника, и  никто не заботится об их загрузке, а расходы на их содержание несет  компания в лице генерального директора.

В рамках системы Бизнес Юнит Менеджмент проблема решается автоматически. Основные средства передаются на балансы  обслуживающих подразделений (транспортная и хозяйственная служба, управление автоматизации), и они несут расходы  по их амортизации и содержанию. Загрузка мощностей и оптимизация  их количества также возлагается  на обслуживающие подразделения.

Так было и в описываемой  компании. После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного  управления, и оно стало нести  все расходы по их амортизации  и содержанию. Руководитель транспортного  управления наладил процесс планирования использования транспорта, заключил с внешними компаниями договор о  предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. Часть  недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый  автопарк, предварительно заключив договор  с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. Иными словами, перевел часть  обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы  управления.

Установка канала связи

В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его  связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору  связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия  обслуживания телефонных линий. В противном  случае оператор не будет допущен  до тендеров на установку связи в  новых филиалах. После этого оператор связи снизил стоимость трафика  в два раза. Компания не ответила. И через две недели оператор прислал  предложение, в котором сохранялась  только абонентская плата, а стоимость  трафика равнялась нулю. Таким  образом, используя свое выгодное положение  на "рынке покупателя", руководитель УИТ добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

Столовая

Руководитель Хозяйственного управления (ХОЗУ) представил центру прибыли "Капитал" бизнес-план по организации  венчурного центра "Столовая", защитил  его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. В  настоящее время венчурный проект "Столовая" активно развивается  и постепенно выходит на текущую  окупаемость. Но "Столовая" - название условное, поскольку она предоставляет  высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами  и предлагает нестандартный набор  услуг.

Вначале каждому клиенту  столовой выдается карточка-пропуск  со штрих-кодом. Через Интернет или  Интранет посетители могут выбрать  блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой находится  вэб-камера, доступная через Интернет, которая позволяет определить загруженность  столовой и выбрать наиболее удобное  время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в  считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий  заказ. Если в столовой посетителей  немного, заказ выполняется за минуту.

В компании была изменена система  дотирования питания. Раньше руководство  выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили  из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации  в виде прибавки к зарплате, а  перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял  дотацию, которая поступала в  доход столовой. Поэтому люди стали  использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять  свое здоровье.

Инициатором изменения дотирования  выступил руководитель ХОЗУ: ему это  было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в  столовой. Таким образом увеличился оборот столовой, и ХОЗУ получил  возможность снизить закупочные цены.

Наладив обслуживание своей  компании, руководитель ХОЗУ посетил  компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены  скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников  компании и зарабатывать деньги на рынке.

Увольнение дорогого сотрудника

Один из руководителей  подразделения после получения  отрицательного финансового результата деятельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в  рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может  его содержать. И генеральный  директор в целях "сохранения генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. Таким образом  после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент произошло изменение советской  ментальности, выражающейся в потребительском  отношении к работодателю. После  получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. "Раньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили  ко мне с просьбами: "Дай мне  персональный автомобиль, дай три  новых штатных единицы, дай дорогой  компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент его поддерживает весь коллектив компании.

Покупка технологии оформления

Специфика определенного  бизнеса предполагала участие в  бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию для оформления этих сделок второму департаменту и  платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго  департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму  департаменту купить у него технологию оформления. В случае отказа у первого  департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней  консультационной компании, и тогда  второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. От такого предложения второй департамент  отказаться не смог и продал первому  департаменту технологию оформления за приемлемую сумму.

Отдел кадров

По итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный  финансовый результат. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался  должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило  руководителя отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального  автомобиля, убрал у рядовых сотрудников  доступ в Интернет, поскольку в  этом не было производственной необходимости. Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И  тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать  внутреннюю услугу на внешнем (за пределами  компании) рынке.

В структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который  проводил краткое обучение навыкам  профессии новых сотрудников  перед тем, как направить их на работу в подразделения. Руководитель отдела кадров нашел возможность  предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало  получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и  возможность трудоустройства. Предложение  вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брэндом, потенциальные  клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и  услуги учебного центра стали популярными  на рынке. Таким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем  рынке и восстановил рентабельность подразделения.

Установка в офисе  стационарной сотовой станции

Бизнес компании предполагал  постоянные переговоры нескольких сотен  специалистов, находящихся вне офиса, с центральными службами, поэтому  приходилось оплачивать крупные  счета за телефонный трафик. После  внедрения Бизнес Юнит Менеджмент управление информационных технологий вышло с  предложением об установке в офисе  компании стационарной сотовой станции, поскольку это позволит сократить  затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, находящихся в офисе, со специалистами, на объектах. Раньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора. Соответственно платили двум организациям - МГТС и сотовому оператору. После установки стационарной станции звонок из офиса, минуя городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. Таким образом компания избавилась от оплаты исходящих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика.