Дерево целей

     По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, пов'язані з прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності;

     По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для  основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу  чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер, тим не менше, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства.

     Метод побудови дерева цілей застосовується для розробки цільових програм і рішення проблем, що мають ієрархічну структуру.

     З обговорюваної теми існує чимало літератури. Можна рекомендувати наступні публікації:

     Менеджер в системі цільового управління виступає по відношенню до підлеглих переважно в ролі консультанта, регулярно зустрічається з ними для проміжної оцінки (якщо мета річна, то щокварталу) яка проводиться шляхом зіставлення досягнутих результатів з положеннями Декларації і цілями організації. Це може здійснюватися, наприклад, з допомогою план-графіка, де відбивається план і фактичне виконання робіт.

     Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

• повнота відображення процесу або явища;
• на будь-яку рівну сукупність підцілей може бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
• несуперечність цілей нижчого та верхнього рівнів;
• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні може виконуватися за одним методологічним підходом;
• всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт.

     Поняття і технологія побудови «дерева цілей»

     Процедура постановки і вибору цілей отримала назву цілепокладання. Процес цілепокладання починається з розуміння філософії бізнесу, визначення бачення і місії фірми.

     Бачення – це картина того стану бізнесу, що може бути досягнуто у віддаленому майбутньому при найсприятливіших обставинах і до якого спрямовані старання власників компанії або її топ-менеджменту. Бачення перспективи, як правило, представляє собою результат уявного руху від відомого до невідомого, створення майбутнього шляхом монтажу відомих фактів, надій, мрій з урахуванням небезпек і можливостей. Бачення перспективи - визначеність щодо того, яким має бути бізнес, тобто уявлення про те, який компанія повинна стати і чого має намір досягти в майбутньому, це ідеал, до якого треба прагнути.

     Місія – це чітко сформульовані сенс існування організації, її призначення, філософія бізнесу. Місія як філософія включає в себе цінності, морально-етичні норми і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. У місії організації відбивається її унікальність і значущість для різних суб'єктів ринку. Всі цілі організації визначаються і виробляються для здійснення її місії. Відповідно до цілей генерального напрямку розвитку підприємства формується система цілей для кожного підрозділу.

     Процедура побудови дерева цілей включає в  себе кілька послідовних кроків.

     Визначення  вершини дерева – загальної мети організації. На певному часовому етапі не може бути кілька загальних цілей. Залежно від цієї мети визначається кінцевий результат діяльності і ефективність цього результату. 
Формування наступних рівнів за напрямами діяльності або декомпозиція цілей. Кожен наступний рівень формується таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей більш високого рівня.

     Кожна «гілка» дерева описує не спосіб досягнення мети, а конкретний кінцевий результат, виражений будь-яким показником. Підцілі одного рівня декомпозиції незалежні (паралельні) між собою. 

     1.1. 3 Вдосконалення організаційних структур управління Вищого навчального закладу

     При визначенні стратегічних цілей ВНЗ доцільно звернутися до інструменту теорії графів, що добре зарекомендував себе - «дерево мети» (рис. 1.1)

     Рис1.1 «Дерево цілей» Вищого навчального закладу

     Вершинами «дерева цілей» можуть бути:

• Розвиток інноваційної освіти на основі міждисциплінарних і проблемно-орієнтованих технологій навчання, що забезпечують випереджаючу підготовку фахівців шляхом інтеграції академічних традицій і наукових досліджень формування нової корпоративної і організаційної культури і внутрішнього конкурентного середовища.
• Забезпечення учбового процесу відповідно до вітчизняних і міжнародних освітніми стандартами.
• Забезпечення відповідності науково-дослідної діяльності ВНЗ рівню світових стандартів.
• Забезпечення високої ефективності стратегічного, тактичного і оперативного управління діяльністю ВНЗ на ринку освітніх послуг.
• Досягнення високої ефективності стратегічного, тактичного і оперативного управління діяльністю соціально-побутових і господарських підрозділів ВНЗ, що забезпечує.
• Навчання в області історії.
• Навчання знанням в області психології і соціології.
• Навчання знанням в області економіки, управління і права.
• Навчання знанням в області філософії, філології і історії.
• Навчання знанням в області інформаційних наук і технологій безпеки.
• Навчання знанням в області лінгвістики і мас-медіа.
• Навчання на загальноуніверситетських кафедрах і центрах.
• Довузівська, післявузівська, екстернат, друга і регіональна освіта.
• Науково-дослідна діяльність міжнародних центрів.
• Науково-дослідна діяльність в загальноуніверситетських центрах.
• Науково-дослідна діяльність в кафедральних і автономних центрах.
• Науково-дослідна діяльність професорсько-викладацького складу.
• Управління основними і допоміжними видами учбової діяльності.
• Управління проведенням наукових досліджень.
• Управління адміністративно-господарською діяльністю.
• Управління стратегічним розвитком і реструктуризацією ВНЗ.
• Управління кадрами.
• Управління розвитком міжнародних зв'язків.
• Управління розвитком інформатизації і нових технологій освіти.
• Управління безпекою.
• Управління планово-фінансовою і розрахунковою діяльністю.
• Управління економічним розвитком і комерційною діяльністю.
• Управління якістю освіти.
• Управління маркетингом.
• Управління методичною діяльністю.
• Управління організаційно-виховною діяльністю.
• Забезпечення необхідних соціально-побутових і культурних умов діяльності ВНЗ.
• Підтримка будівель, споруд, приміщень, служб, механіки, енергетики, МТС, транспорту і зв'язку в необхідному стані.
• Забезпечення необхідних умов для лікування і відпочинку співробітників і студентів ВНЗ.
• Забезпечення поширення результатів методичної і науково-дослідної діяльності співробітників і студентів ВНЗ.
• Забезпечення учбовою і науковою літературою студентів і співробітників ВНЗ.

     «Дерево цілей» дає чітке уявлення про склад видів діяльності ВНЗ, які мають бути реалізовані для досягнення поставлених цілей. Це допомагає сформулювати відповідну стратегію.

     Паралельно визначаються основні характеристики структури, підлеглість і взаємозв'язки усередині ВНЗ. Основою є аналіз отриманих даних попереднього обстеження (первинні форми, представлені структурними підрозділами) нормативно-правові документи (положення, посадові інструкції), результати інтерв'ювання і інші дані. Важливо мати на увазі, що якість отриманих даних частенько невисоко і вони можуть зажадати уточнень.

     Як при аналізі, так і при проектуванні необхідно спиратися на добре відомі принципи формування структури : мінімізація числа рівнів управління, зв'язаність підрозділів по цілями і вирішуваним завданням, орієнтація основних блоків структури на споживача а не на виконання функцій. Блоками структури повинні виступати цільові групи фахівців, а не функції або відділи. До числа принципів відносяться також дотримання норм керованості, відповідальність кожного за доручену справу. Важливі і загальні вимоги до організаційних структур: простота, гнучкість, динамізм, оптимальне поєднання централізації і децентралізації при ухваленні рішень, оптимальне число рівнів управління.

     Вдосконалення структури може обговорюватися у зв'язку з розробкою і реалізацією стратегії. Ефективна реалізація стратегії вимагає розробки адекватної структури. Аналіз і розробка структури дозволяють перевірити її обґрунтованість, оскільки будь-які зв'язки які не вписуються в схему, можуть розглядатися як помилкові.

     Наявність чіткої структури сприятливо каже на стані справ у ВНЗ. Структура впливає на поведінку працівників, сприяє ефективному функціонуванню учбового закладу. Підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю в загальній структурі системи управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

• міри відповідності результатів, що досягаються, встановленим цілям освітньої організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);
• міри відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації і результатів.

     Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість повного і стійкого досягнення кінцевої мети системи управління при менших витратах на її функціонування. Критерієм ефективності заходів по вдосконаленню організаційної структури служить можливість повнішого і стабільнішого досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління ефект від реалізації яких повинен за нормативний термін перевищити зроблені витрати.

     Вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який береться за нормативний, має принципове значення для оцінки ефективності системи управління. Існують декілька підходів, що відрізняються один від одного. Один з них зводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту системи управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням усіх наявних методів і засобів проектування систем управління, на основі передового досвіду і застосування прогресивних організаційних рішень. Характеристики еталонного варіанту приймаються як нормативні, причому порівняльна ефективність аналізованої або проектованої системи визначається на основі зіставлення нормативних і фактичних (проектних) параметрів системи. Використовуються переважно кількісні методи порівняння. Може наводитися також порівняння з показниками ефективності і характеристиками системи управління.

     Показники, що використовуються при аналізі та оцінці ефективності апарату управління вузом і його організаційної структури, можна розбити на три взаємозалежні групи.

     Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління.

     Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Витрати на управління враховують поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в галузі створення і вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, що використовуються в управлінні, витрати на будівництво.

     Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень. Ці показники можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться: число рівнів і ланок системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності, рівень спеціалізації і функціональної замкнутості підсистем.)

     Для аналізу та оцінки ефективності управління вузом важливо визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій і цілей управління, змістовної повноті і цілісності процесів управління, відповідно чисельності та складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення процесів необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технічними засобами.