Человеческий фактор

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

В управлении маленькой командой человеческий фактор ведет к успеху. Эта статья рассматривает возможные мотивы и простую структуру отношений с людьми.

Когда вы боретесь со сроками или имеете дело с деликатными решениями, последнее с чем вы хотите иметь дело это люди. Когда борьба идет полным ходом и задача не разрешена, вы хотите, чтобы ваша команда действовала совместно, оперативно, быстро, рационально: вы не хотите, чтобы рассерженный служащий жаловался на жизнь, вы не хотите рабочего, который избегает работы, вы не хотите, чтобы ваш главный инженер был утомлен весь день, потому что ребенок плакал всю ночь. Но это то, что случается и вам как менеджеру приходиться иметь дело с этим. Немногие человеческие проблемы могут быть решены быстро, некоторые полностью вне вашего контроля и могут только быть увиденными, но вы действительно можете влиять на многие факторы, которые касаются ваших людей и таким образом ваша ответственность гарантировать, что влияние окажется позитивным. Вы можете недооценить воздействие, которое вы лично имеете над развитием и производительностью вашей группы. Как лидер команды вы имеете право санкционировать, поощрять или ограничивать в большинстве аспектах их рабочего дня помещает вас в положение власти и ответственности. Эта статья кратко описывает ваше поведение и то, что может замативировать людей, потому что понимая это вы можете приспособить себя и рабочее окружение так, чтобы ваша команда и компания были обогащены. Так как человеческая психология – это обширный и комплексный предмет, мы даже не претендуем на объяснение ее. Вместо этого, статья выделяет простую модель поведения и систематизацию подхода к анализу, как вы можете проявить ваше влияние, чтобы помочь вашей команде работать.

Поведение

Рассмотрите ваше поведение. Чтобы увидеть эффект вы должны каждое утро после кофе ходить вокруг рабочего места Джимми и объяснять в чем он ошибался. Должен ли Джимми чувствовать благодарность за ваше внимание? Должен ли он обратить внимание на эти маленькие беседы и приготовить простые вопросы для того, чтобы изменить некоторые положения его работы? Или он должен проявить Павловианскую ненависть к кофе и быть занятым там и тогда, куда бы вы ни пришли? Конечно вы не должны быть так не собраны; - Вы думали об этом? Но вы должны, поскольку для многих простые привычки могут стать огромным толчком для ваших взаимоотношений с вашей командой.

Возьмем другой пример: Вы как хороший благосклонный менеджер часто даете публичную похвалу, тем самым показывая независимость и инициативность вашей команды; вы (как занятой менеджер) отвечаете редко на вопросы и прерывания; думаете о том, что будете счастливы?

Вероятно ваш коллектив это вам позволит. Они не будут поднимать проблему (вы останетесь в тени), они не будут просить ваших инструкций (останеться двусмысленность) они будут храбро прилагать усилия, но не будут чувствовать поддержки. Ваше простое поведение может привести к болоту ошибок и крайней бездеятельности. Итак если вы хотите услышать о проблемах, скажите команде об этом и реагируйте позитивно, когда вы слышите о проблемах вовремя, чем если бы позже.

Мотивация

Думая о мотивации важно выбрать долговременный взгляд. Что вам нужно так это сложный подход, чтобы поддержать энтузиазм и выполнение обязательств от вашей команды. Это нелегко, но это необходимо для вашей эффективности.

Классическая работа по мотивации была предпринята Ф. Хесбергом в 1950-х годах, когда он сформулировал «Мотивация - Гигиена» теорию. Хесбер выделил несколько факторов, также как уровень оклада, условия труда и политика компании, которая демотивирует (находясь в бедности) нежели мотивирует (если она успешна). Например, однажды установленный уровень оплаты, деньги перестают быть замечательным мотивом для долговременного использования. Хесберг назвал это фактором «Гигиены», проводя аналогию с душевой комнатой, остающейся чистой, тогда как никто об этом не заботиться о еще большем ее  Пункт, который не увеличивает исполнительского мастерства вашей команды через фактор «гигиены», который удачен, когда несколько лидеров команды имеют творческий контроль над организацией компании или запасы вознаграждений. То, на что вы можете повлиять, это местная окружающая среда и, в частности, способ взаимодействия со своей командой.

Позитивные мотивы, которые выделил Хесберг, следующие: достижения, признания, работа сама по себе, ответственность и развитие. Это то, в чем нуждается ваша команда; загрузка денег это хорошо, но не так хорошо, как ее оценка и доверие.

Достижение

Как менеджер, вы ставите цели – и в выборе этих целей вы оказываете драматический эффект на реакцию вашей команды по достижению целей. Если вы делаете их слишком сложными, команда чувствует провал; если слишком легкими, команда не выкладывается в полной мере. В идеале вы должны обеспечить серией целей, которые легко признаются, как сцены перед последним соревнованием в задании. Таким образом, прогресс перемежается и празднуется маленькими отмеченными достижениями. Если вы преувеличиваете достижения вашей команды, то они знают, что вы знаете, что они могут встретить этот вызов.

Признание

Признание это как чувство оцененности. Известно, что то, что вы делаете, будет увидено и отмечено, и предпочтительно всей командой также хорошо, как и вами, менеджером. С другой стороны, если люди делают что-то хорошо, а затем чувствуют, что их игнорируют – они не будут заботиться о том, чтобы сделать это также хорошо в следующий раз (потому что «никто не заботиться»).

Замечания, которые вы делаете вашей команде, об их работе это фундамент их мотивации. Они должны знать, что они делают хорошо (быть позитивными), что необходимо для совершенствования (быть конструктивными) и что ожидается от них в будущем (на что нацеливаться). И пока это общее ощущение, спросите себя, как много ваших команд знает эти вещи, правы сейчас? Возможно, более важно, для которой из вашей команд вы можете написать это сейчас (попытайтесь)?

Вашему составу следует знать, где они остаются и как они выступают против ваших (резонных) ожиданий. Вы можете достичь этого через структурный осмотр системы, но такие системы часто становятся банально формальными и без общения. Лучшее время, чтобы сделать замечание, это когда событие происходит. Оно может оказать огромное влияние, замечание должно быть честным, простым и всегда конструктивным. Если сомневаетесь, следуйте простой формуле:

1.                  выдвигайте на первый план что-то хорошее;

2.                  отмечайте, что требуется улучшить;

3.                  предложите, как сделать улучшения.

Вы должны всегда искать, что-нибудь позитивное, что сказать, если только предлагаете признание за усердие, которое было приложено к работе. Говоря об улучшении, будте неординарными: это то, что плохо, это, что я хочу/в чем нуждаюсь, это как вам следует работать в направлении этого. Никогда ни говорите что-либо такое, как беспомощный или не информированный, таки «сделайте лучше» или «войдите в форму» - если вы не можете быть оригинальным и не можете сказать как, тогда храните молчание. В то время как ваша команда осознает, что это формула, они будут наслаждаться извлечением выгоды из информации (и тренировки). Вы не должны ограничиваться в похвалах хорошей работы. Если вы не осознаете этого, то это не может повториться просто потому, что никто не узнает, что вы одобряете.

Работа сама по себе

Работа сама по себе должна быть интересной и бросающей вызов. Интересной, потому что то, что делает ваш персонал должно завоевывать их внимание; бросающей вызов, потому что она должна поддерживать интерес и обеспечивать чувством личного достижения, когда работа сделана. Но мало менеджеров обладает интересной, бросающей вызов работой, чтобы распределять; это всегда скучно и приземлено, чтобы быть выполненной. Это проблема управления, которую вам надо решить. Вы должны понять на сколько интересно то задание, которое вы даете и как справиться со скучными заданиями. Есть два предложения. Во-первых, убедитесь, что каждый (включая вас) имеет свое деление на интересную и неинтересную работу. Это помогает фактически в том, что то, что глупо для одних может быть новым и привлекательным для других – таким образом, подбирайте задания для людей и по возможности распределяйте худшие задания между членами команды. Для примера, занимая минуты на собраниях, глупо это делать каждую неделю, но довольно интересно, поучительно, если это будет каждые шесть недель (и это тоже повышает чувство ответственности). Во-вторых, если задание глупое, возможно метод можно изменить – человеком, дающим задание. Это сделает скучное бросающим вызов, добавит ответственности и может даже увеличит эффективность команды.

Ответственность

Из всех позитивных мотивов Хезберга, ответственность является наиболее неизменной. Первая причина это то, что достижение ответственности это само по себе кажется преимуществом, которое дает повышение чувству достижения и может даже улучшить работу саму по себе: сильный мотив! Назначение ответственности это тяжелая ноша, если человек не достаточно уверен и способен, вы будете нести ответственность за достижение плохих результатов. Действительно, ответственность делегата заслуживает отдельной статьи (см. статью Делегация).

Преимущество

Существует два типа преимущества: долговременные темы развития, повышение оклада, планы работы, и кратковременные темы (которые вы контролируете) повышенной ответственности, приобретение нового опыта, опыт из заграницы. Члены вашей команды будут искать прежнего, вы вынуждены будете обеспечить последним и убедить их, что это необходимые (и, возможно, достаточные) шаги для возможного преимущества, которое они ищут.

Проблемы

Мы собираемся рассмотреть простую систему для адресации проблем людей. Это пошаговая процедура, которая позволяет избежать сложных психологических моделей (к которым не многие менеджеры могут обратиться) и которая фокусируется на осязаемых качествах (а, значит, контролируемых) качествах.

Одна работа предупреждает: эта техника часто отсылает к Поведенческому Видоизменению (ПВ) и во многом препятствует в дополнительном значении управленчески правильном разумном контроле. Не беспокойтесь. Мы просто признаем, что поведение персонала видоизменяется к работе окружающих и к вашему влиянию на них. Техника это просто метод для анализа того, что влияние необходимо для гарантии того, что это позитивно, и сосредоточить это для лучшего использования.

В разных группах людей существует скачок, являющийся проблемами – как менеджер, вы обязаны решить или хотя бы включить их. Вы игнорируете их на свою беду. Также проблемы обычно описываются в семестре как: «Алекс всего лишь ленивый» или «Старушка Бренда с плохим характером». С одной стороны, эти описания в общем безнадежные.

Лежащая в основе ПВ философия это то, что вам следует сконцентрироваться на оригинальных, осязаемых действиях, на которые вы имеете влияние. Например, «Алекс ленивый» следует трансформировать в «Алекс как обычно запаздывает с еженедельным отчетом и достигает меньшего, чем Эллис делает за одну неделю». Таким образом, мы имеем отправную точку и кое что, что может быть измерено. Ничего общего; только оригинальные, примечательное поведение.

До поступка трудно проверить, что проблема реальна – некоторые «проблемы» выявляются лучше, чем содержание, некоторые не тратят вашего времени и усилий. Итак, сцена первая это выявить распознанные проблемы, чтобы проверить, что они реальны и найти простые объяснения, например, Алекс должно быть помогает кому то с его старой работой.

Сцена 2 часто опускается – спросите Алекс его решение. Этот вид опроса может быть достаточно трудным, потому что вы можете создать опасность возникновения личностной критики. Сейчас вы можете почувствовать, что Алекс заслуживает критики, но поможет ли это? Ваша цель заставить Алекса работать хорошо, не предаваться личностной тирании. Если вы сделаете ее личностной, Алекс будет обороняться. Он будет как отрицать проблему, обвинять кого-то еще, обвинять обстановку, говорить вам, что он знает лучше или некоторые другие причины из тех, что были перечислены если, с другой стороны, вы представите ситуацию в семестре оригинальных событий, вы можете сфокусироваться на собственной точке зрения на проблему Алекса (почему это происходит?) и на собственном решении Алекса (Что Алекс сделает для этого – можете ли вы помочь?).

Сцены 2 иногда бывает достаточно. Если Алекс не осознал, что это проблема, он должен действовать быстро, чтобы решить ее. Если он думал, что его поведение останется не замеченным, он сейчас знает, что это не так. Дав Алексу ответственность для решения его собственной проблемы, вы можете фактически побудить его вне оригинальной проблемы: он может предложить усовершенствованную отчетную систему или короткие подготовительные курсы для устранения технических недостатков. В конце концов проявление интереса к работе Алекса может быть достаточно для улучшения его работы. Никогда не берите на себя ответственность говорить, что вы знаете лучше, всегда сначала спрашивайте, а затем, если не будет предложений, действуйте…

Сцена 3 – это Анализ и основана она на простой модели поведения: каждому действию предшествует условия соглашения, а затем наступает последствие или результат. Таким образом, ребенок голоден (условия соглашения), ребенок ревет (действие), ребенок ест (результат); или отчет, готовый сегодня (условия соглашения), Алекс идет на перерыв выпить кофе «подумать об этом» (действие), Алекс расслабляется во обед (результат).

Иногда, хорошее поведение блокируется негативным результатом. Например, если бы Клайв каждый раз информировал своего босса Даяна о списке изменений (действий), то Даян показывал бы своке недовольство Клайву ()результат), тогда Клайв меньше бы приходил к мысли показывать Даяну информацию в будущем. Одна из проблем с общением в древней Греции заключалась в том, что тот, кто приносил плохие новости, часто был казнен.