Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

    Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов  зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.

    Основные  правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

    руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

    сотрудники  должны быть проинформированы о целях  и необходимости проекта;

    рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

    ход проекта должен быть подробно задокументирован.

    Виды  анализа превосходства

Виды Объекты исследования Возможные партнеры Внутренний отрасли промышленности; оптимизация результатов; производительность, отнесенная к основным фондам и численности  сотрудников. Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Эталонные предприятия полиграфической промышленности Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Внешний снижение риска  по долговым обязательствам; внедрение системы планирования и управления производством; установление  графика работы/ гибкость; обучение  внешнему обслуживанию; внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; оптимизация политики закупок; уменьшение  выброса сточных вод; использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии); развитие  организации; введение  бригадного метода работы; повышение эффективности рекламных мероприятий  непосредственно среди потребителей; разделение  обязанностей между сотрудниками; снижение  доли простоя; улучшение послепродажного обслуживания; эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону создание  единой компьютерной сети с покупателями; цифровое  кодирование первоначальной стадии. Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться  на конгрессах и семинарах Функциональный система расчетов; учет  расходов на охрану окружающей среды; контроль  за сроками выполнения работ; организация транспортного хозяйства; улучшение процесса выписки счетов-фактур; рассмотрение  претензий; составление экологического баланса. Эталонные предприятия; Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок; Покупатели  и поставщики Поставщики; Покупатели  и поставщики; Предприятия по оказанию услуг других отраслей.

    Соблюдение  такого образа действий потому имеет  такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические  изменения на предприятии.

    Даже  когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой  некоторое беспокойство или сопротивление.

    Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель - сами сотрудники и руководители предприятия  становятся целью мероприятий по изменению структуры.

    Кроме того, анализ превосходства дает инновационные  импульсы для процесса разработки новых  методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая  создает новые организации - предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения  способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые  общие факторы успеха, которые  действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное  предприятие:

    ориентация  на достижение результата;

    внимание  к затратам;

    ориентация  на покупателей и покупательскую полезность;

    контакты  с поставщиком;

    повышение качества и производительности;

    использование современных технологий;

    концентрация  на основной деятельности;

    Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

    1. Определение объекта анализа  превосходства. Здесь нужно установить  те объекты предприятия полиграфической  промышленности, которые можно исследовать  при помощи анализа производства.

    Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более  того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или  внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

    Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет  никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

    2. Выявление партнеров по анализу  превосходства. Определив цели, следует  начать поиск лучших предприятий.  Подходящие партнеры должны быть  не только первоклассными сами  по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости  с собственной компанией. Этот  процесс включает следующие шаги:

    беглый  обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

    На  этой стадии осуществляют поверхностный  обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.

    приведение  в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

    В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся  к этому моменту сведения.

    выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

    На  этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

    В качестве источников информации предлагаются:

    отчеты  о деятельности фирм;

    журналы, книги, базы данных;

    перечень  предприятий;

    деловые связи;

    консалтинговые  компании;

    специализированные  конференции, семинары, ярмарки;

    союзы, исследовательские учреждения и  т.д.

    специалисты;

    маркетинговые клубы;

    сотрудники  различных комиссий;

    участие в наблюдательных советах.

    3. Сбор информации. Эта фаза включает  не только сбор качественных  данных, но и изучение/описание  содержания труда, процессов или  факторов, которые объясняют продуктивность.

    Сбор  информации включает следующие подзадачи:

    концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

    подбор  информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

    сбор  фактов о партнере по анализу превосходства;

    использование дополнительных источников;

    документальное  оформление информации;

    проверка  имеющихся в наличии данных, чтобы  гарантировать их признание и  одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу  превосходства.

    4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает  высочайшие требования к творческим  и аналитическим способностям  участвующих в процессе анализа  превосходства. Анализировать значит  не только осознавать сходства  и различия, но и понимать взаимосвязи.

    Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь  можно предложить следующий образ  действий:

    -упорядочение и сопоставление полученных данных;

    -контроль качества информационных материалов;

    -наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

    -выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

    -проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

    5. Целенаправленное проведение в  жизнь полученных сведений. Пятая  стадия включает в себя не  только внедрение разработанных  возможностей улучшения, но и  дальнейшее развитие организации  предприятия, чтобы противостоять  ожидающимся в будущем вызовам.

    Речь  идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной  организационной структуры - иначе  анализ превосходства выльется в  стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно  реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или  необходима коренная переориентация.

    Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

    -размышления о последствиях анализа превосходства;

    -представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

    -выявление возможностей улучшения;

    -увязка с обычным планом работ предприятия;

    -разработка плана введения необходимых изменений;

    -внедрение плана в жизнь;

    -понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

    -использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

    8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

    Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно  проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально  установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его  внедрения значительно снижаются:

    -сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

    -были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

    -известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

    Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и  систематическое документирование всех прежних сведений по анализу  превосходства.

    9. Практический пример. Как "Ксерокс"  улучшил сбыт посредством анализа  превосходства отпуск товарами  в управлении запасами.

    Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х  годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось  недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным  с точки зрения цен на рынке  копировальных аппаратов.

    Руководители  сбытовых центров выяснили, что самым  слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

    Этот  работник использовал в своих  поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и  консалтинговые компании, пока не наткнулся  на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

    Посещение делегации "Ксерокса" в составе  трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".