Банкротство и санации предприятий

рефинансирование дебиторской задолженности (фофтейтинг, факторинг, обращение к хозяйственному суду);

мобилизация скрытых резервов через продажу отдельных позиций активов;

уменьшение и увеличение уставного капитала;

реструктуризация дебиторской задолженности;

замораживание инвестиционных вложений;

обратный лизинг;

распродажа по изнеженным ценам товаров, которые пользуются низким спросом.

Раздел третий является основной частью плана санации. Это конкретный план мер по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. Составными частями этого раздела есть:

план маркетинга и оценка рынков сбыта продукции;

план производства;

план капиталовложений (инвестиций);

организационный план;

финансовый план

В первом подразделе определяют рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместительность рынка; мотивацию потребителей; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на сопредельных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, которая принадлежит предприятию, проводится за основными потребителями готовой продукции со ссылкой на текущие объемы реализации и на перспективы ее увеличения. Кроме того, дается перечень возможных конкурентов, их преимуществ и недостатков, а также схема реализации продукции, методы стимулирования реализации и предложения относительно оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и способы расширения рынков сбыта. Дается оценка деятельности предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

План производства составляется в форме бюджета, в котором отображается такая информация:

ассортименты товаров, работ, услуг, которые планируется вырабатывать;

объемы производства;

расхода на производство продукции;

продолжительность производства;

необходимый запас сырья и материалов;

другая информация, связанная с производством продукции.

Также характеризуется производственный процесс, его “узкие” места, коммерческие связи с поставщиками факторов производства, отмечаются конкретные мероприятия из улучшения ассортиментов продукции и улучшение ее качества для достижения конкурентных преимуществ. Информация, которая содержится в бюджете производства, является основой для определения потребности в капитале, нужного для финансирования санационных мероприятий производственно-технического характера, в частности необратимых и оборотных активов.

План капиталовложений (инвестиций) содержит данные об использовании оборудования, его износ расхода, связанные с восстановлением (приобретением нового оборудования, ремонтом и реконструкцией), возможности аренды или лизинга. Следует указать, какое самое оборудование, техническую документацию, технологию, “ноу-хау”, у кого, на каких условиях и в какой срок нужно приобрести, сумму расходов на приобретение. Исходя из этих данных, оценивают потребность предприятия в капитале для финансирования необратимых активов.

В организационном плане отображают организационную структуру предприятия, возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирование, анализируют управленческий и кадровый состав, фактическое количество работников и предложения относительно ее уменьшения, предлагают меры по усилению мотивации работников и улучшение организации менеджмента. В случае необходимости изучают возможности слияния, присоединение или разсоединение с  учетом требований антимонопольного законодательства.

Финансовый план может включать такие элементы:

а) план ликвидности;

б) план финансовых результатов;

в) сведенный баланс активов и пассивов (к началу санации, в отдельные периоды санации и после проведения санации).

В дополнение к этим планам подается информация о формах и источниках мобилизации финансовых ресурсов, а также графики освоения, окупаемости и возвращение финансовых ресурсов (если их было привлечено на поворотной основе).

В финансовом плане также отображается сумма расходов на разработку плана санации и проведение санационного аудиту (за необходимости). Составляющей финансового планирования есть расчет общей потребности предприятия в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равняется разности между общей потребностью предприятия в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства) и прогнозируемой величиной выручки от реализации отдельных объектов активов, продажа которых осуществляется в рамках санации.

Раздел четвертый содержит расчет эффективности санации, а также перечень организационных мероприятий по реализации плана и контроля за ходом реализации. В этом разделе детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и ущерб.

Основными критериями оценки эффективности санации есть такие:

ликвидность и платежеспособность;

прибыльность;

добавочная стоимость, созданная в результате санации;

конкурентные преимущества.

Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность санации можно определить разделив Прогнозируемый объем дополнительной прибыли на Размер вложений на проведение санации.

Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности и восстановление конкурентоспособности) можно оценить через вычисление дополнительной прибыли предприятия (разности между суммой прибылей после санации и размером прибылей или убытков к ее проведению). Для объективного оценивания эффективности прогнозируемый объем прибыли проводят к настоящей стоимости. Вложение в проведение санации рассматривают как инвестиции санатора в предприятие, которое находится в финансовом кризисе, с целью получения прибыли.

Добавочная стоимость созданная в результате санации, показывает абсолютный прирост стоимости активов предприятия, которое можно ожидать от реализации плана санации. Добавочную стоимость рассчитывают как разность между потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью к санации. Потенциальная стоимость определяется на основании приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков.

Поскольку добавочная стоимость может определяться как разность между стоимостью предприятия после санации (за исключением суммы новопривлеченного капитала) и ликвидационной стоимостью предприятия, сопоставление данных величин сыграет решающую роль в принятии кредиторами решения относительно акцептования поля санации или ликвидации предприятия. Эта стоимость предприятия берется к вниманию также инвесторами, которые могут финансировать санацию на условиях частичного участия и т.п.. 

Как уже отмечалось, в процессе реализации плана санации важную роль сыграет оперативный санационный контролинг, который с помощью своего методического и функционального инструментария координирует деятельность разных подразделов, осуществляет контроль за качеством реализации запланированных мероприятий, проводит анализ отклонений, идентифицирует и нейтрализует риски, а также обнаруживает дополнительные шансы и возможности.

Санация считается успешной, если с помощью внешних и внутренних финансовых источников, проведение организационных и производственно-технических усовершенствований предприятие выходит из кризиса (нормализует производственную деятельность и избегает банкротства) и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

3.Разработка мероприятий финансового оздоровления ООО

«Камеон»

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. С учетом этой цели на ООО «Камеон» целесообразно разработать политику антикризисного финансового управления.

Основную роль в системе антикризисного управления необходимо отвести использованию механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволит не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовую стабилизацию в условиях сложившейся кризисной ситуации на заводе целесообразно провести последовательно по следующим основным этапам, приведенным в таблице 2.

Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался масштаб кризисного состояния предприятия (легкий или тяжелый кризис), наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является обеспечение восстановления способности платежей по своим текущим обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. Основной задачей на данном этапе анализ текущих платежей, с целью выбора действительно необходимых для производственной деятельности предприятия, в первую очередь платежи за сырье, материалы и комплектующие изделия (в данном случае необходимо учитывать оптимизацию размера текущих запасов ТМЦ), расчеты с бюджетом по текущим платежам (выполнение обязательств по текущим платежам в бюджет позволяет предприятию получать меры государственной поддержки: налоговый кредит и рассрочку погашения задолженности по платежам в бюджет, сложившуюся за предшествующие периоды – до 2009г), своевременный и полный расчет по оплате труда.

Таблица2. Основные механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления.

Восстановление финансовой устойчивости. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение относительно короткого периода времени за счет осуществления ряда аварийных финансовых мероприятий, причины, генерирующие неплатежеспособность могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно продолжительном периоде. Пути финансового оздоровления предприятия более подробно будут рассмотрены в следующей части данной главы.

Возможные меры по оздоровлению финансового положения ООО «Камеон» изложены ниже. Так, преодоление кризиса и предотвращение банкротства целесообразно проводить поэтапно.

1 этап. Факторный анализ убытков предприятия. Необходимо выявить и оценить возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе: факторы, приводящие к снижению объема производства, причины относительно высоких производственных затрат, проанализировать обоснованность общехозяйственных и коммерческих расходов. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.

Внутренние причины должны быть увязаны с конкретными подразделениями (производственными и функциональными), конкретными сферами управления на предприятии (управление маркетингом, управление запасами или затратами, управление финансами и т.д.). Должен быть проведен особый анализ системы учета на предприятии и экономические отношения между подразделениями.

Задачей внутреннего анализа является выявление недостатков в действующей на предприятии системе принятия решений.

Внешние факторы надо разделить на временные и постоянно действующие.

Постоянно действующие внешние факторы, в свою очередь, должны быть разделены на региональные, отраслевые, народнохозяйственные и по сферам управления (таможенные, налоговые, бюджетные, банковские и другие).

Задача анализа заключается в получении необходимой информации для руководства предприятия при составлении плана мероприятий для выхода из кризиса, а так же при формулировании своих предложений к местным и республиканским властям, отраслевым органам управления (Министерству промышленности) по оказанию помощи в финансовом оздоровлении предприятия, либо в создании условий для оздоровления.

2 этап. Прогноз финансового состояния предприятия и пути его оздоровления. В дополнение к финансовому анализу состояния завода и выявлению причин неплатежеспособности, необходимо составить прогноз результатов (показателей) работы предприятия и оценить перспективы их динамики (улучшения или ухудшения) с учетом сохранения сложившихся тенденций в производственной деятельности при вероятных изменениях внешней среды и незначительных изменениях (корректировках) внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки. Должна быть также учтена и оценена реализация предполагаемых инвестиционных проектов, способствующих оздоровлению предприятия.