Антикризисные стратегии

На четырнадцатом  этапе работ необходимо сформировать команду. Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную  проработку первоочередных проектов и  отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды  формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной  работы. Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются  группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).

Результаты  оформляются в письменном виде и  докладываются представителями  групп на пятнадцатом этапе, обсуждаются всеми участниками и оцениваются комиссией, в которую входит руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Как показывает практика, возможно рассмотрение следующих  проектов:

• по разработке антикризисной программы;
• по первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;
• по реорганизации комбината;
• по улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;
• по системе управления персоналом.

На шестнадцатом этапе работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета. Например, к числу стратегически важных первоочередных изменений, как правило, относят следующие:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
• создание службы стратегического планирования;
• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
• создание системы управления инновационными процессами;
• реорганизацию системы управления персоналом;
• переподготовку руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;
• создание информационно-аналитического центра.
• В заключении на семнадцатом этапе намечаются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.
• Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.
• Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и, прежде всего - ведется работа с людьми. Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно.
• Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются коренные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Антикризові стратегії

Методы, используемые для  формирования антикризисной маркетинговой  стратегии

Как было сказано ранее, компания может  использовать различные маркетинговые  стратегии, но для их успешного выбора и осуществления компании необходимо получить информацию, на которой она  будет основываться. Существует ряд  методов, с помощью которых компании получают такую информацию.

Антикризисные стратегии:

1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

2) стратегия преодоления кризисной ситуации;

3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса. 

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение  дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии. 
Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое  зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о  начальстве и руководстве, но и о  менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько  отчетных периодов, по истечении которых  проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность  которых зависит от их профессионального  уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной  стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов  и уровней организации, так как  на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это  преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной антикризисной  стратегии зачастую многое решает своевременность  и доступность информации. В современных  условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми  нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления антикризисной  стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов  поставленным целям и задачам  в антикризисной стратегии. Это  и является оценкой эффективности  выбранной антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями  во внешней, то она способна вовремя  обнаружить угрозы делу и принять  меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для  его решения необходимо сочетание  психологических мер со стимулированием  и поощрением сотрудников. Психологический  фактор заключается в том, что  многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству  нужно быть крайне осторожным, так  как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

Часто для  осуществления антикризисной стратегии  приглашаются специалисты извне, тем  более что в современных условиях существуют специальные агентства  и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и  специалисты. Они также могут  привлекаться к разработке самой  антикризисной стратегии. Однако лучше  всего будет, если приглашенные специалисты  не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

Процесс осуществления антикризисной стратегии  следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить  ответственных лиц, распределить обязанности  и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или  меньшей степени. Перед началом  реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между  подчиненными. Если планируются серьезные  изменения в кадровом составе  организации, то их лучше всего производить  на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые  сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с  остальным персоналом для более  быстрого вхождения в курс дела.

1. Типы антикризисных  стратегий

Действия  собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как  объекту собственности могут  исходить как из права пользования  ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет  смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи  можно рассматривать скупку акций  в количестве, превышающем минимальный  размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные  проекты.

Если  рыночная цена отдельных компонентов  собственности превышает связанные  с продажей расходы (затраты на расчистку  территории, уничтожение неликвидных  компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты  на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия  является эффективным способом повышения  ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Несмотря  на то, что продажа предприятия  в целом или его части часто  оказывается вынужденным действием  в кризисной ситуации, основные типы антикризисных процессов (в том  числе и используемые новыми собственниками в случае продажи) основываются на праве  пользования собственностью. В этом случае для разработки и реализации эффективной антикризисной программы  необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и  качественными. Теория позволяет выделить 5 типов антикризисных стратегий:

1. Рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения  условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан  тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая  к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных  пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и  на какое - то время) сделать предприятие  прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения  способов сбыта и т. п.

Таким образом, путь чисто количественных изменений  нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут  принести, в некоторых случаях  может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия  до уровня, позволяющего приступить к  качественным изменениям деятельности в планомерном, а не "аварийном" порядке.