Антикризисные стратегии

В Украине спад промышленного производства уже к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В настоящее время экономика Украины все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также  сильно повлиять на возможность получения  организацией капитала для своих  нужд. Это, в основном, обусловлено  тем, что правительство может  пытаться сгладить последствия ухудшения  экономической обстановки, регулируя  налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение  налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к  росту издержек.

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства  к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это  ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.

Такие факторы  правовой среды как недостаточное  антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической  деятельности (ВЭД), неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут усугубить кризисные тенденции деятельности предприятий. Кроме того, дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - преступность и коррупция приобретают в современной Украине все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Такой фактор как технологические нововведения также сильно влияют на эффективность, с которой продукцию можно  изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как  можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новшества ожидают потребители  от предприятия. Но низкие расходы государства  на науку и технику ведут к  технологическому застою, в результате большинство предприятий для  производства товаров и услуг  используют устаревшую технологию, а  неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать  новейшие технологии. Все это снижает  конкурентоспособность продукции  и ведет предприятие к экономическому кризису.

При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что на некоторые  из них предприятие может оказать  существенное влияние и даже предотвратить  их возникновение. Это факторы, связанные  с конкурентной средой предприятия  и определяющие формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен  на производимую продукцию, низкий уровень  применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Однако, изменения  в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения  конкурентных преимуществ, требуют  значительных капиталовложении и могут  в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том  числе и вследствие неудач при  внедрении новой технологии. Может  негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции  предприятия вследствие появления  на рынке по более низким ценам  продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее  важны и взаимоотношения с  покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную  продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или  не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить  объем производства и качество готовой  продукции.

Но внешние  условия одинаковы почти для  всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все  отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной  продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это  преимущество, а утрата конкурентного  преимущества неизбежно ведет предприятие  к кризису.

Дело  в том, что причины экономического кризиса украинских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов.

Алгоритм  поиска внутренних причин, ведущих  предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив:

1. динамика  объема продаж на предприятии  положительная;

2. динамика  объема продаж на предприятии  отрицательная. Если проблем с  реализацией продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее  следует обратить внимание на  оборачиваемость оборотных средств.  Если оборачиваемость низкая, то  проблема, как правило, в большой  длительности производственного  цикла, т.е. необходимо выявить  его слабое звено. Это может  быть, например, длительность оплаты  за отпущенные товары, и в этом  случае причины кризиса связаны  с ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договоров  на реализацию товара (например, поставки товара осуществляются  без предоплаты).

Также высокие  цены могут быть связаны и с  издержками производства. Тогда следует  проанализировать динамику изменения  затрат на производство товара и выяснить причины роста издержек. Для украинских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Если  же оборачиваемость средств высокая, то причины экономического кризиса  обычно заключаются в рентабельности выпускаемой продукции.

Снижение  объема продаж свидетельствует о  наличии проблем с реализацией  продукции. Поэтому на следующем  этапе необходимо уточнить наличие  запасов готовой нереализованной  продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему  распределения и продвижения  товара.

Етапи формування антикризової стратегії

Поиск путей  выхода из кризиса связан с устранением  причин, способствующих его возникновению, и процесс планирования этого  выхода можно разделить на две  основные стадии:

1) разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

2) определение  тактики реализации выбранной  стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

Формирование  программы антикризисного управления должно базироваться на комплексной  схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего  их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, на обучение и, в первую очередь, на эффективную работу в единой команде). Работа выполняется в две стадии:

Алгоритм поиска внутренних причин экономического кризиса в деятельности предприятия

1. Определение  и реализация первоочередных  мер, цель которых - предельно  быстро остановить процесс ухудшения  ситуации и начать создавать  условия и заделы для ее  улучшения.

2. Эти  меры включают: объявление чрезвычайного  положения, экспресс-диагностику  состояния предприятия, укрепление  “боевого духа”, создание управленческой  команды, выработку первой версии  стратегии и антикризисной программы,  в первую очередь, - мер по финансовому  оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 - 3 месяца) использованию уже  имеющихся и «лежащих на поверхности»  резервов, мотивации персонала и  т. п.

3. Параллельно  с реализацией первоочередных  мер начинается углубленная проработка  главных направлений (таких как  изменение ассортиментной политики, изменение оргструктуры, освоение  новой системы управления финансами,  переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но  требующих более продолжительного  времени на реализацию (3 - 4 квартала).

В терминах Закона о несостоятельности (банкротстве) первая стадия соответствует комплексной  оценке состояния предприятия, выработке  стратегии и первоочередных мер, на что обычно отводится месяц. Вторая стадия - это санация предприятия (конкретизация программы работ  по выходу из кризисного состояния  и ее реализация, на что отводится  год).

Состав  и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях  похожи и соответствуют логике стратегического  анализа и планирования, но различаются  глубиной проработки, продолжительностью и методами реализации.

Теперь  рассмотрим более подробно технологию реализации первого этапа работ, которая включает:

1. определение целей развития и критериев их достижения;
2. анализ сильных и слабых сторон предприятия;
3. общая диагностика состояния и тенденций;
4. анализ финансового состояния;
5. анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;
6. формирование путей и проектов решения проблемы
7. оценка инновационного потенциала;
8. выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
9. прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
10. разработка программы реформирования;
11. оценка источников ресурсов;
12. распределение ресурсов;
13. выделение первоочередных проектов;
14. формирование команд;
15. проработка и защита первоочередных проектов;
16. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;
17. определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме.

Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять  параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется  сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем  включить участников в процесс проектирования будущего, сформировать психологическую  мотивацию каждого как участника  общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой  невозможна эффективная реализация намечаемых программ.

Последовательность реализации комплексной  оценки состояния предприятия

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует  повторению двух-трех циклов поиска путей  и проектов решения проблем (с  использованием, например, приемов  “мозгового штурма”), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как  правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем  цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие  потенциальные возможности предприятия  по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи  с неудовлетворительной оценкой  вариантов реализации стратегии  при ограниченных ресурсах и, как  правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу  ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и  т. п.; возможна также и корректировка  исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим  каждый этап.

Первый - формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Например, если первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная - максимизация доходов акционеров. К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию. Причем критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных, духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.